走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道 (华夏基石丛书)

股票学习站 · 2020-4-15 02:47:09


	【资料名称】:走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道 (华夏基石丛书) 【资料描述】: 041423401595.jpg 下载附件 041423401595.jpg 2020-4-15 02:47 上传　　编辑推荐　　博瑞森人力资源系列图书推荐：　　《分股合心：股权激励这样做》　　《把招聘做到极致》　　《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》　　《走出薪酬管理误区》　　《回归本源看绩效》　　《我的人力咨询笔记》　　《曹子祥教你做绩效管理》　　《华夏基石方法：人才评价中心（超级漫画版）》　　《本土化人力资源管理8大思维》　　《集团化人力资源管理实践》　　《人力资源管理5本套装》　　内容简介　　《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》由真实的企业咨询的薪酬问题引导，帮助企业正视和思考薪酬管理中存在的误区和问题：　　误区1：薪酬未能支撑战略　　误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考　　误区3：片面理解同岗同酬　　误区4：误认为难以客观公平评价　　误区5：误认为高薪就是高激励　　误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据　　误区7：薪酬体系缺乏后期运行维护与调整　　误区8：长期激励无法产生长期效用　　从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了一整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。　　作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了一套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。　　作者简介　　全怀周，华夏基石管理咨询集团首席人力资源专家，高级合伙人。天津大学管理学博士。　　长期专注于企业管理与人力资源管理研究，具有丰富的理论功底与实践经验。　　先后为空间技术研究院、航天信息、湘潭电机、湘潭电化、罗莱家纺、北京燃气、华美地产、湘潭电化、国家电网、华东电网、上海电力、江苏电力、江西电力、红豆股份等数十家大型国有、民营企业提供深度咨询服务。内容包括企业战略体系设计、人力资源战略与规划体系设计、组织管理体系设计、薪酬体系构建、绩效管理体系构建、任职资格体系开发、培训管理体系构建等，同时任多家企业特聘顾问。　　目录　　第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理　　案例：A企业战略调整引发的薪酬变革　　第1节战略薪酬服从于企业战略　　第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 　　第3节薪酬策略，战略的落脚点　　第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪　　第5节解决之术：战略薪酬设计四步法　　第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建　　案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑　　第1节薪酬体系评价三原则　　第2节薪酬管理系统化五要素　　第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 　　第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计　　案例：C企业的“同岗同酬”政策　　第1节同酬，指薪酬标准区间相同　　第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础　　第3节薪酬标准设计影响三要素　　第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法　　第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系　　案例：M企业面临的“公平性”困惑　　第1节 “公平”问题是“比较”问题　　第2节 “公平性”分析：ValueFair模型　　第3节岗位价值评估IO模型　　第4节能力四维评价模型　　第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力　　第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 　　第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式　　案例：H企业复杂的薪酬结构　　第1节高薪酬不等于高激励　　第2节薪酬结构的三种类型　　第3节薪酬结构的“3S”设计模型　　第4节三种典型的薪酬分配模式　　第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法　　第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准　　案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑　　第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩　　第2节员工定薪的三种模式　　第3节解决之术：员工定薪三步法　　第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式　　案例：Y企业面临的薪酬调整需求　　…… 　　收起全部↑ 　　精彩书摘　　薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪　　记得在2006年服务的一家国有企业，企业当时提出的一个口号是：“价值分配向一线人员倾斜。”口号提出后不久，很多生产工人就不断到人力资源部反映，说企业都已经把口号提出来了，过了一个月，为什么还没给我们涨工资？　　一般情况下，企业在考虑薪酬策略的时候，需要有意识地向关键员工队伍倾斜，企业也愿意给他们多支付薪酬。但是，这种策略经常会遭到员工的质疑：为什么我们的收入比别的部门低？这是很多企业在薪酬管理中存在的一个误区。面对这种质疑，企业该如何应对。虽然企业经常说在价值分配的时候，要向价值创造多的组织和个人倾斜，但是，如何评判价值创造的大小，企业应该给哪些人多付薪水？　　关注点之一：该给谁付薪水　　该给谁付薪水重点关注的是对“符合企业战略发展要求的员工队伍”的激励策略。通常来讲，企业薪酬分配应当重点向三类员工倾斜。　　第一类：企业的一线业务人员　　这类人员是为企业直接创造价值的员工。比如，市场销售人员、生产操作人员、产品开发人员等。一般来讲，针对这类人员的薪酬水平在企业内部应当处于相对较高水平，与外部市场水平比较，也应当处于较高水平。　　第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员　　这些人员往往处于关键业务的关键岗位，比如，企业的中高层管理岗位人员等。另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。例如，前一段时间，中国沿海地区面临的“用工荒”问题，即使是从事简单技能操作的人员，企业用工也面临用人缺口。很多用工企业都通过打“保底收入××、食宿全包”等牌子来抢夺劳动力。这部分人员的普遍特点是流动性较强，所以，企业不得不采取提高待遇的方式来招募。　　第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人才” 　　这些人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。记得曾经做过咨询的一家房地产销售企业，三年之前就开始储备房地产开发人员，到现在，它已经能够完全承担起开发业务。试想，如果企业当初的待遇不能留下这些人，要发展今天的开发业务，恐怕还需要很长时间。　　关注点之二：付多少薪水　　以前，我在与一家生产制造型企业沟通时，了解到该企业生产工人的待遇在当地至少已经处于中上水平。而自从公司提出“向一线人员倾斜”的方向之后，这些生产工人都期望着能再涨点工资。　　同时，其他部门的人员又另有一些想法，比较突出的有两个问题：第一是职能部门的人员觉得自己收入偏低，第二是工程技术开发人员的收入偏低。企业的想法比较简单，提高生产人员的收入，是因为他们的作业条件确实比较辛苦。目前，在薪酬方面，有提高员工收入的空间，但问题是，企业得考虑这个空间“补”给谁。　　解决这个问题的关键在于公平性问题，应从两方面考虑：一方面是内部公平，即平衡各类人员之间的收入；另一方面是外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。　　所谓倾斜，要建立在对岗位价值合理评估的基础上。“倾斜”不代表要在绝对薪酬水平上高于其他岗位，而是指根据企业战略和业务发展重点需要，确定薪酬相对高低水平。评判相对水平的依据，则企业需要充分考虑业务的重要性、市场稀缺性、未来发展性等因素。在确定岗位价值的基础上，企业除了要平衡内部各岗位之间的相对关系，即实现内部公平，还要参考当地工资水平及行业市场薪酬水平，即实现外部公平。　　面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略。　　例如，生产类岗位价值虽然不是很高，但是，对企业的作用非常重要，那么这类人员就可以采用略高于市场平均水平工资的策略，75分位线甚至更高。　　对于薪酬外部水平，可以设几个标杆作为参考，参考最重要的是同地区的、相同或相似行业的标杆岗位。此外，还可以选择一些具有典型代表性的“人群”，例如，应届本科毕业生的市场普遍工资水平。　　通常情况下，基于外部水平的薪酬策略有以下三种，如图1-4所示。　　图1-4基于外部水平的薪酬策略类型　　（1）薪酬领先策略，高于市场平均水平。以超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住优秀员工，同时，对员工提出较高的工作要求，企业必须具备较高的支付能力。　　（2）薪酬跟随策略，与市场平均水平相当。企业需要在其他方面，例如质量、技术等方面与其他企业进行竞争，通过其他激励手段达到吸引和留住优秀员工的目的。　　（3）薪酬落后策略，低于市场平均水平。落后策略在一定程度上能够降低企业的经营成本，同时也易造成对员工的激励不足，因此必须通过其他激励方式留住员工。　　第5节解决之术：战略薪酬设计四步法　　从方法论角度看，战略薪酬体系与一般的薪酬体系并没有太大的差别，但战略薪酬设计要重点分析企业，尤其是企业的战略和业务。战略薪酬设计和普通薪酬设计的区别也正在于此。　　战略薪酬设计的解决之术，如图1-5所示。　　图1-5战略薪酬设计的解决之术　　战略与业务分析　　在制订战略薪酬过程中，必须要考虑企业目前的发展阶段和效益状况。回到本章案例，A企业当时的情况是在业务模式未发生根本性变化的前提下，走“内涵式”发展道路。　　走“内涵式”发展道路最先影响的是公司不同类别员工的相对重要性，因此，具体解决过程可以按照下面的步骤逐步开展。　　首先，对企业战略和业务进行分析，分析的要点主要包括未来的战略重点、业务重点、现有薪酬状况、员工队伍构成等。　　企业战略方向分析的关键，在于明确未来的重点业务领域，企业业务重点分析是评判岗位价值的重要依据。　　其次，在业务分析的基础上分析组织，解决组织架构与机构调整问题，并明确重点岗位，进行横向上的岗位类型划分和纵向上的岗位层级划分。　　业务分析的方法有业务模式分析、业务开展方式分析、价值链分析等。　　员工队伍分析的主要内容包括现有员工队伍的构成（基于分层分类）、现有员工薪酬的相对水平和绝对水平等。　　通过上述分析，确定关键岗位类型和关键岗位层级，为岗位价值分析提供依据；确定岗位价值评价的因素，进行岗位价值评估；明确现有企业的薪酬体系和员工薪酬水平，确定薪酬与战略、业务之间的逻辑关系，以及薪酬改革的重点。　　以A企业为例，现阶段的主要业务类别包括职能管理类、工艺技术类和市场营销类。其中，工艺技术类和市场营销类属于主营业务，职能管理类属于支撑性业务。在此基础上对各业务进一步细分，比如，工艺技术类可以划分为工艺、技术、花型、版式等，市场营销类细分为市场策划、商务管理、渠道管理、销售等。　　最后，通过将各业务类别进行比较，明确不同类别的相对重要程度。重要性的比较首先解决的是“大”的方面的业务的重要性比较，其次，对未来薪酬体系调整起方向性引导作用。最简单的比较方式是两两比较的方式，具体方式如表1-1所示。　　…… 　　收起全部↑ 　　前言/序言　　中国企业薪酬激励的八大误区　　管理无定势，人力资源管理更是如此。人的需求是千变万化而非“刚性”的。我们很难奢望员工完全凭着热情和激情去工作而不追求回报。从对员工激励的角度来讲，主要包括非经济激励和经济激励。非经济激励主要包括晋升、职业发展、培训机会、荣誉称号等。经济激励主要包括短期激励和中长期激励——从人力资源管理职能来讲，即薪酬管理。因此，薪酬体系设计在企业中显得尤为重要。　　“薪酬”自古有之，为什么直到今天，仍为诸多企业所困惑？根源可能存在于三个方面：其一，企业并未定位于薪酬对企业战略的支撑职能，而是将其作为一项独立职能来看待，将目光集中在如何发挥薪酬的保障激励功能上，而没有站在企业角度进行系统化思考，大大局限了薪酬的战略性作用；其二，从设计角度看，对于构建这项管理职能的“专业能力”还有所欠缺；其三，从管理角度上，对于如何让薪酬管理系统“动起来”的管理意识、管理能力和管理方法还有所欠缺。　　这种困惑或许在众多企业中具有普遍性，这是本文的基本出发点。概括来说，当今企业薪酬管理的核心功能体现在三个方面：吸引并留住核心人才，有效激励并促使员工创造价值，提高员工满意度和忠诚度。　　当面临员工离职风潮、留不住人才、找不到人才的时候，企业往往会寻求薪酬手段加以解决。当真正实施起来，又感叹为什么即使高薪也会导致激励失效？最终面临的几乎还是一样的困惑。　　总结下来，中国企业当前薪酬管理面临八大误区：　　（1）企业薪酬与企业战略脱节。薪酬管理没有成为企业吸引、留住人才的支撑点，导致核心人才频繁跳槽，员工缺乏工作与晋升动力，薪酬策略导向没有与基于战略的员工队伍建设相结合，无法形成人力资源核心竞争能力。　　（2）缺乏对薪酬管理的系统性思考。追求高薪，忽略薪酬管理的系统化设计，企业付出高额劳动力成本，却无法换取高效能产出。　　（3）薪酬管理基础不牢。企业存在组织架构调整“多动症”，缺乏对企业业务方向、业务模式、业务开展方式的系统分析，岗位管理基础不牢，员工能力体系建设不实，薪酬管理体系建设缺乏“支撑点”。　　（4）评价机制缺失。组织评价、业绩评价、员工能力评价匮乏，缺乏对员工薪酬水平的“内外部”评价机制，导致分配不公，员工之间矛盾突出，对企业抱怨重重。　　（5）员工定薪标准不清晰。以单一因素作为确定员工薪酬标准的依据，缺乏对岗位、业绩和员工个体因素的综合考虑。　　（6）缺乏长期运行机制。“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期效应，企业更多的是采取“亡羊补牢”、“打补丁”策略，缺乏对薪酬管理长期持续运行的系统化思考，薪酬管理系统运行不畅。　　（7）体制不清，结构失衡。与员工岗位特点相匹配的薪酬体制不清晰，薪酬结构项目繁杂，缺少设定依据，各薪酬项目之间比例失衡，导致过于稳定、保障不足、激励失效等问题产生。　　（8）“长短”激励矛盾。“长效不长，短效太短”，短期激励与中长期激励无法有机结合，重此轻彼，矛盾突出，二者之间无法做到平衡。　　薪酬管理是人力资源管理中的一项职能，它既是企业人力资源管理职能的核心组成部分，同时又与各人力资源管理职能甚至是企业管理职能具有密不可分的关系。所以，薪酬管理本身既是一个系统，同时又是整个企业管理系统的子系统。只有站在企业角度去思考薪酬问题，才能让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。　　我们在谈到薪酬的时候，往往是将薪酬定位在对员工的保障和激励上，这是传统意义上说的薪酬的重要功能。薪酬更重要的基本定位应当是企业运营和发展的关键支撑，所以，也就有了“战略薪酬”的概念。无论企业是否有清晰的战略，薪酬都应该客观存在。但是，只有基于战略性思考的薪酬体系，才能发挥对企业运营和发展的支撑作用。　　薪酬策略是薪酬管理体系构建的起点。形成明确的薪酬策略需要两个前提支撑：企业战略和企业业务系统。在企业战略和业务系统分析基础上的组织系统及员工队伍分层分类系统将作为薪酬管理系统设计的输入条件。具体到薪酬体系设计过程，包括薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配与调整等基本环节。薪酬体系构建的结果是要形成对公司员工队伍，尤其是对核心人才的有效激励，并引导员工不断改进短板、提升业绩，最终使企业与员工双向满意。　　当然，任何一家企业都脱离不了市场背景，企业薪酬体系设计，必然会受到社会经济状况、市场竞争状况等因素的影响。设计企业薪酬体系时，要考虑同行业、同区域、同规模企业的薪酬管理状况。　　一项管理职能能否在企业中落实，至少要包括两个层面：一个是设计层面。任何一项管理职能都必须经过严密的理论和逻辑的检验，借助科学严谨的方法和工具得以成型。另一个是管理层面。评判某项管理职能在企业中作用的大小，并非简单地依据职能本身是否科学、合理，更重要的是要通过实践验证。可惜的是，目前很多企业在构建管理职能的时候，更多追求的是前者，忽略了运行和维护。所以，管理职能的构建，必须要考虑技术和管理双重因素。　　薪酬的基本类型，可以划分为两类：常规薪酬和长效薪酬。所谓常规薪酬，是指全员享有、日常发放，起到短期保障和短期激励功能的薪酬，常见的形式包括岗位工资、绩效工资、能力工资、年终奖、各种日常补贴、法定福利、企业福利等。长效薪酬是指对员工起到长期激励功能的薪酬，常见的形式包括股票期权、业绩股票、虚拟股票等。　　不同的薪酬类型在企业运行中的作用不同，在设计方法上也有所区别。本文不想过多地阐述理论或概念，而是在实际应用过程中的一些体会、感悟和总结基础上，追求设计过程的可操作性和逻辑上的严谨性。　　关于薪酬设计，有很多理论、思路、方法。从现代企业对薪酬的认知上来看，企业已经越来越意识到薪酬在企业管理和人力资源管理中的关键作用，而且对于薪酬管理的系统构成也有比较清晰的了解。需要提及的是，在长期为众多企业提供咨询服务的过程中，我发现每家企业所遇到的问题和困惑都是个性化的。但是，在实践的过程中，我一直在努力尝试总结一种标准化的设计和管理过程。当然，这种标准化并不是指放之四海皆准、用一个“模子”去“雕刻”所有的企业薪酬体系，而是代表着一种具有普适性的方法论和操作工具，用此来解决企业个性化问题。我相信，当企业建立起标准化管理时，也就意味着薪酬可以进行“简单管理”。当然，简单管理并不意味着一定要追求简洁，而是必须要建立在清晰管理的基础之上，“该繁则繁，该简则简，是为简单管理”。所以，在本书撰写过程中，我尽可能地对标准化的思路、逻辑、方法进行详细阐述。【下载地址隐藏】：点：回复可见地址游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复

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