重新理解创业：一个创业者的途中思考 周航 易到用车创始人

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	【资料名称】:重新理解创业：一个创业者的途中思考 【资料描述】: 　　编辑推荐 　　易到用车创始人/顺为资本投资合伙人周航，首度复盘20年创业经历，全方位坦陈创业得与失。这不是一本创业成功手册，却是思想的一次出走。 　　20年创业经历的咀嚼与反思，从战略、品牌、竞争，到流量、领导力、团队管理等，多角度多维度的重新认知，如李开复所言，“都是真刀真枪打出来的经验，值得每一位创业者多读几遍，吸收内化”。 　　雷军、李开复、徐小平作序，梁建章、张志东、曾鸣推荐内容简介 　　1994 年，周航开始创业。10年之后，他参与创办的天创数码成为国内专业视听领域的领先者之一。在激流中，他选择停下来重新思考。 　　2010年，周航再次入场，原创了网约车平台——易到用车，比Uber在美国的出现更早。这也是中国移动互联网浪潮中少见的原创。 　　2017年，周航加入雷军的顺为资本，开始转型成为投资人，并且用投资人的眼光重新审视自己20多年的创业历程，毫不留情地解剖自己。 　　2018年，他首次完整梳理了20多年来的企业管理经验和运营心得。 　　在这本书中，周航对战略、品牌、竞争、流量、领导力、团队管理等领域，做了多角度的复盘和重新认知，结合自己多年来的创业经历及其中的经验教训和成果，突破常识，从失败中学习，赋予创业和管理另一种维度。 　　从向外看世界，回到向内看自己。反思是为了更好地前行，是为了再来一次。 　　作者简介 　　周航，易到用车创始人，连续创业者，现为顺为资本投资合伙人。 　　1994年，周航参与创办天创数码集团，天创后发展为国内规模*大的专业视听产品和服务集团之一。之后，周航旅居海外，2010年回国再次创业，创立易到用车，*创国内互联网专车的行业模式。 　　2017年，周航“创业者”的身份暂告一段落。他加入顺为资本，任投资合伙人，主要负责行业项目挖掘、投资决策及部分创业指导工作。周航在顺为期间给予了被投公司创业理念和发展方向上的支持，并为投委会提供具有参考性的实践经验。 　　周航热心公益事业，2004年任阿拉善SEE生态协会创始理事，参与并创办了戈友公益基金会；2012年参与创建人文经济学会，并担任执行理事。 　　精彩书评 　　雷军（小米创始人、董事长兼CEO） 　　我之所以愿意支持周航的这本新书，主要是因为非常认同他的一个观点：全社会应该更加包容地看待创业者。我从武汉大学大四时参与创办三色公司算起至今创业已经有近30 年了，深知创业的艰辛不易。对胜利者，我们常常会报以掌声；但是对失败者，我们却嗤之以鼻，长此以往，这种社会风气会打击创业者的积极性。周航这本书给了我很多的启发，我结合自己这么多年对创业的理解重新梳理做了个小结，希望是对周航书中观点的回应与补充。 　　李开复（创新工场董事长兼CEO） 　　在书中，周航不仅反思自身，剖析问题，还给出建议，给出思考问题的方法，这些都是真刀真枪打出来的经验，值得每一位创业者多读几遍，吸收内化，用周航的话说，不仅要“看到”，还要“看穿”。创业者每一天都要打仗，跑得再快也不要忘了*重要的事情，只有不断吸收、反思、复盘，才能获得快速的成长。 　　徐小平（真格基金创始人） 　　让我惊喜的是：周航用一如既往的勇气写出了这本书。他直面自己创办易到的风风雨雨、沟沟坎坎，勇敢解剖自己决策过程中的得失。这对今日创业者，是一本奇书，是一个馈赠，是一门*好的商学院课程。我相信周航的书，对天下创业者都有一种镜鉴作用，会让中国的创业群体变得更加成熟，从而走得更快、攀得更高！因为投资易到，也因为热爱周航，我的手机，至今执着地拒绝安装滴滴，忠贞不渝地守着易到，虽然易到的目的地，至今未到。不为别的，只为当初和周航共同做过的那个梦。 　　梁建章（携程网创始人、北京大学光华管理学院教授）周航是我非常认可的企业家，*早认识是在一次经济学论坛上的，后来我成为易到的首批用户之一，也很荣幸成为易到*早的股东之一。在周航的带领下，易到在初期建立了很好的用户口碑，成为专车行业*个规模化盈利的公司。周航在这一段创业过程中，取得了很多宝贵的经验和教训。他又是一个特别善于深入思考的人，我相信他的总结反思可以给很多创业者以启发。从这本书也看出了他对商业和社会的深刻理解。 　　张志东（腾讯联合创始人、前CTO） 　　我曾在一个科技论坛上，听过周航对其两次创业经历的反思分享，很坦诚，没有一点掩饰、美化。他既是一位实干的企业家，也是一位深度思考者。*近收到他的书稿，阅读之后，深有所感，在简练而直接的文字背后，正是作者全心投入事业，又坦诚豁达的自我解剖的企业家精神。相信本书可以给年轻的创业者们带来共鸣和启发。 　　曾鸣（阿里集团学术委员会主席、湖畔大学教育长）周航格外热爱思考，愿意分享，在讨论中总能探寻出独到的观点。易到让他在中国竞争*激烈的互联网主战场经历了一场惊心动魄的创业，而*近这一年作为投资者的经历，又让他可以从不同于创业者的、更宏观的角度看待创业。这本书就是这些经验和思考的结晶。 　　这本书*有价值的地方是结合作者亲身经历的反思和观察，尤其是对于创业的各个方面，给出了具体的案例和建议，例如“竞争是全范围的竞争”；“创始人与投资人的关系不是博弈，而是双赢”；“加速度比初速度更重要”等观点，特别是对于领导力的思考，周航有很独到的自己的理解，一般的观点是你更容易领导喜欢你的人，他的思考是“你只能领导你喜欢的人”，而且作为领导者更要“学会示弱，经常复盘”，这些皆让人掩卷深思。 　　目录 　　目录 　　推荐序一 认知和思考最好的体现是面向未来的行动/雷军 VII推荐序二 反思是为了更好地前行/李开复 XI 　　推荐序三 我与周航的四个故事/徐小平 XV 　　前 言 XXI 　　第一章 重新理解战略 　　概念先行还是问题驱动 003 　　甄别需求的真伪 006 　　完美的宏大和简陋的快捷 010 　　战略的维度 013 　　战略思考要摆脱战斗模式 018 　　第二章 重新理解竞争 　　先行者姿态 024 　　成功带来的认知局限 028 　　竞争是生死问题 030 　　真正的竞争来自另一个维度 031 　　创新窒息 033 　　竞争是全方位的战争 035 　　竞争的核心问题 038 　　第三章 重新理解品牌 　　过去，我们怎么看品牌？ 044 　　重新理解品牌 046 　　回归原点做品牌 048 　　做品牌的两个主张 051 　　口碑是最好的传播 053 　　用一以贯之的真诚去解决问题 057 　　第四章 重新理解流量 　　流量永远是稀缺的 064 　　产品本身决定了流量的关键问题 067 　　后流量时代 074 　　第五章 重新理解钱 　　关于钱的四点反思 082 　　选择投资人：不博弈，双赢 089 　　退出与套现 096 　　第六章 重新理解领导力 　　领导力首先是做自己 102 　　你只能领导你喜欢的人 105 　　寻找与你最相匹配的领域 107 　　第七章 领导者的自我成长 　　归功于外，归因于己 114 　　领导者要成长就要“复盘” 115 　　学会示弱 117 　　学会向别人求助 119 　　避免怕输的心态 120 　　第八章 如何打造一个团队 　　长心：寻找志趣相投的合伙人 126 　　搭骨架：寻找信任你的初创员工 128 　　长肉：学会留住牛人 131 　　集体面试：缓解团队更迭带来的矛盾 134 　　复盘：团队整合的核心方法 137 　　第九章 重新理解企业成长 　　做好打持久战的准备 143 　　最小化启动 145 　　加速度比初速度更重要 148 　　没有绝对的坚持 150 　　基业长青 152 　　第十章 如何应对低谷 　　低谷时期常见的三种做法 160 　　低谷时期的三条建议 162 　　第十一章 突破瓶颈 　　保持清醒的认识，不要全盘否定过去 170 　　战略摸索期应如何调整 173 　　找到创业的初心 176 　　第十二章 重新理解未来 　　看到和看穿 184 　　找到独特的小切口 186 　　从大处着眼，从小处着手，思考需求的本质 188创新没有边界 190 　　顺应时代的趋势 192 　　结语 学习做一个卓越的投资人 195 　　后记 为了再来：重新理解创业 205 　　精彩书摘 　　战略的维度 　　到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。 　　*，忽略小数点以后的努力。 　　一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是很有创意的营销。可是我现在认为，这些都是小数点以后的事情，根本没解决战略问题。 　　很多创业者都有这个问题，特别喜欢谈合作，做市场活动，搞得很热闹，其实根本没多少实际的作用。我现在特别反对初创公司搞商务拓展，其实一个初创公司没什么好拓展的，除非能和巨头合作。可巨头为什么要跟你合作？对于一个初创公司而言，一方面没法和巨头达成合作，另一方面即便可以和同量级的公司合作，但是草根之间的联盟又有什么意义呢？所以我才说处于初创阶段的创业公司，前期的公关和拓展都没有太大意义。 　　在一个新点子冒出来的时候，我们先要甄别一下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。 　　第二，学会做减法。 　　我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议，*后形成了下一个季度的十大任务，定了很高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正的战略根本没想清楚，*后什么也做不出来。 　　一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。 　　当时在易到，这个关键任务我们也没找对。回过头来看，网约车这件事情的本质是运营驱动。首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。这些事情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面酷炫的东西，其实是没用的。所以说只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。 　　真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是*重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。 　　所以我们要认清楚业务的本质，只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。 　　第三，警惕平面拼图型战略。 　　什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。 　　你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。 　　找到一个好战略并不容易，因此公司的核心战略要清晰。当你发现一个好战略的时候，也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。 　　苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已经有了Apple TV（苹果一款高清电视机顶盒），再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。 　　苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布 AirPods（苹果一款无线耳机） 的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通信协议，也因此实现了两项技术性突破。*项突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只有 AirPods 实现了真无线，这是很难的。第二项突破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在技术上更是难上加难。所以，目前 AirPods的交付也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。*让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的投入，也许好几年才能做出来。 　　苹果这种战略能力和技术前瞻性，一定进行了深入的思考，研究了用户的需求，同时进行了长期投入，*后做出来的产品，一招就改变了行业格局。苹果在战略上的克制，说明它在战略上是极其清晰的。成功的公司都有这种共性，它们可能不会经常发布新产品，发布的产品看起来极其简单，可是一旦发布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改变行业格局的大动作。脸书的“Like”（点赞）按钮也是如此。 　　? 战略思考要摆脱战斗模式 　　思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我们*好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。 　　所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户*本质的需求，尽可能去做*接近本质的事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。 　　战略的维度 　　到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。 　　*，忽略小数点以后的努力。 　　一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是很有创意的营销。可是我现在认为，这些都是小数点以后的事情，根本没解决战略问题。 　　很多创业者都有这个问题，特别喜欢谈合作，做市场活动，搞得很热闹，其实根本没多少实际的作用。我现在特别反对初创公司搞商务拓展，其实一个初创公司没什么好拓展的，除非能和巨头合作。可巨头为什么要跟你合作？对于一个初创公司而言，一方面没法和巨头达成合作，另一方面即便可以和同量级的公司合作，但是草根之间的联盟又有什么意义呢？所以我才说处于初创阶段的创业公司，前期的公关和拓展都没有太大意义。 　　在一个新点子冒出来的时候，我们先要甄别一下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。 　　第二，学会做减法。 　　我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议，*后形成了下一个季度的十大任务，定了很高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正的战略根本没想清楚，*后什么也做不出来。 　　一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。 　　当时在易到，这个关键任务我们也没找对。回过头来看，网约车这件事情的本质是运营驱动。首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。这些事情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面酷炫的东西，其实是没用的。所以说只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。 　　真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是*重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。 　　所以我们要认清楚业务的本质，只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。 　　第三，警惕平面拼图型战略。 　　什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。 　　你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。 　　找到一个好战略并不容易，因此公司的核心战略要清晰。当你发现一个好战略的时候，也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。 　　苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已经有了Apple TV（苹果一款高清电视机顶盒），再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。 　　苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布 AirPods（苹果一款无线耳机） 的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通信协议，也因此实现了两项技术性突破。*项突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只有 AirPods 实现了真无线，这是很难的。第二项突破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在技术上更是难上加难。所以，目前 AirPods的交付也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。*让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的投入，也许好几年才能做出来。 　　苹果这种战略能力和技术前瞻性，一定进行了深入的思考，研究了用户的需求，同时进行了长期投入，*后做出来的产品，一招就改变了行业格局。苹果在战略上的克制，说明它在战略上是极其清晰的。成功的公司都有这种共性，它们可能不会经常发布新产品，发布的产品看起来极其简单，可是一旦发布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改变行业格局的大动作。脸书的“Like”（点赞）按钮也是如此。 　　? 战略思考要摆脱战斗模式 　　思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我们*好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。 　　所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户*本质的需求，尽可能去做*接近本质的事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复