世界500强CFO的财务管理笔记 郑永强 著

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	【资料名称】:世界500强CFO的财务管理笔记 【资料描述】: 　　编辑推荐 　　编辑推荐1：历经16载从分析员修炼成CFO 　　他是世界500强三井住友保险中国有限公司CFO； 　　他是香港大学MBA，上海交通大学学士； 　　他是英国皇家特许管理会计师； 　　他是高级财务分析师，高级讲师； 　　他曾担任中宏保险财务部总监、信诚人寿财务法务经理、生命人寿财务经理、西门子财务主管。 　　他，就是郑永强，从一个小门徒被磨练成CFO，16年来摸爬滚打，吃的堑长的智总结出的经验凝聚此书，造福大众！ 　　编辑推荐2：财务牛哥修炼出简单的管理方法 　　《世界500强CFO的财务管理笔记》这本书用通俗易懂的方式，将财务管理，尤其是数字化管理的企业管理理念，阐述给读者，让读者能够一目了然，快速掌握。如果没有这样的参考书籍，或不了解数字意义从而忽视数字背后反映的管理问题，那就好比人得了癌症，且自不知情，不去治疗。如果抱着这样的态度经营企业，那企业的效率和前景都会好，走下去，只有死路一条。 　　编辑推荐3：案例+“表”哥，彻底搞懂数字化管理 　　用一个披萨店的案例讲透财务报表、资产负债表、现金流量表和利润表！无论你是老板、总监、主管还是会计，只要与财务打交道，《世界500强CFO的财务管理笔记》这本书是都是一面明镜，数字化管理的“内功心法”！ 　　经管畅销书推荐： 　　更多阅读，带你深入了解共享经济 　　内容简介 　　产品管理和财务管理是任何一个企业赖以生存的两个支柱，而所谓的财务管理并不是简单意义上的财会、出纳、报表一类的工作所能涵盖的，它的本质是通过一些可以量化的数据对企业进行整体的、最有效率的管理。本书作者是世界500强企业之一——三井住友公司的首席财务官，超过16年的财务工作经验和从基层财务分析员一路成长为首席财务官的多彩人生阅历，使得他在撰写本书时，一改市场上现有财务管理图书要么满篇理论要么通篇数据、表格的拒人于千里之外的高冷模样，而是将常人眼中异常繁复的财务管理工作简化为最重要的“五力四表”九个部分，并通过不同的案例故事分析出读者最该关注的要点。所谓“懂报表比会营销更重要”，这本书不仅适合财务从业人员阅读，更适合创业者、团队主管、经理人和企业主学习。 　　作者简介 　　郑永强，世界500强三井住友保险中国有限公司CFO。香港大学MBA，交通大学学士。英国皇家特许管理会计师。高级财务分析师，高级讲师。曾担任中宏保险财务部总监、信诚人寿财务法务经理、生命人寿财务经理、西门子财务主管。在讲课中，把扎实的财务理论知识与丰富的实践经验有效结合，授课风格幽默、风趣、逻辑性强。 　　目录 　　前言 　　第1章 数字化财务管理实战 　　竞争=战争？管理=指挥作战？ 　　好公司？坏公司？ 　　财务报表=地图？ 　　数字化分析企业管理的“五力”模型 　　第2章 发展指标 　　销售收入：企业生存发展的根源 　　案例分析：啤酒公司跨界“吃药”的故事 　　第3章 控制能力 　　团购行业的“先烈” 　　成本控制能力 　　成本对产品的影响 　　第4章 营运能力 　　企业管理到底管理什么？ 　　卖得掉产品的公司才是好公司 　　美邦服饰的存货危局 　　货币资金的管理 　　固定资产的营运效率 　　总资产的营运效率——薄利多销 　　第5章 盈利能力 　　毛利率：企业利润的“起点” 　　净利润率 　　净资产收益率——ROE（return on equity） 　　杜邦分析法实例——京东vs国美 　　第6章 偿付能力 　　最成功的失败者——史玉柱 　　资产负债率——企业长期偿付能力 　　债权人：“资产负债率越低越好” 　　投资者（股东）：“资产负债率越高越好” 　　经营者：“资产负债率稍高些为妙” 　　流动比率 　　速动比率 　　蓝田事件：中国股市上演的一出丑剧 　　第7章 初识财务报表 　　爱上财务报表，不是太过容易的事 　　与财务报表的第一次邂逅，聊些什么？ 　　资产负债表、利润表和现金流量表的关系 　　数字化管理企业的思考模式 　　第8章 资产负债表 　　从威尼斯商人看资产负债表 　　资产负债表，就是一个多宝格 　　2014年1月1日，你开了一家匹萨店 　　驾驭资产负债表，只需两个技能 　　最具性价比的企业资金来源 　　“奥林巴斯”的世纪骗局 　　第9章 现金流量表 　　胡雪岩的遗憾 　　详解现金流量表 　　编制现金流量表，还得从你的匹萨店说起 　　企业财务生态管理四象限 　　绿城地产黯然“卖身” 　　2011年九龙仓收购绿城 　　第10章 利润表 　　他们凭什么进世界500强 　　企业的利润怎么来的？你是怎么赚钱的？ 　　一张利润表是怎样形成的？ 　　三项原则，退掉利润表的外衣 　　第一家在纽交所上市的国内软件企业 　　后记 　　前言 　　读MBA的时候，有一位创业的同学分享了一段创业失败的经历。起初互联网生意做得风生水起，每天都有大笔大笔的现金进账，可以用日进斗金来形容。接下来按照他的讲法，幸福来得太突然，贫民立马变土豪，不久换了高档写字楼，换了车，采购了最顶级的服务器，大规模的招聘员工，从原来的“矮挫穷”，一下子变成了“高富帅”，用他的话来说：“做老板真好，爽死了！” 　　不过“快乐的时光总是短暂的”。突如其来的行业冲击让他的幸福感戛然而止，公司很快烧光了前期的积累，而说好的注资由于金融危机，也成为泡沫，不了了之。再后来，他就成了光杆司令…… 　　他说：“咱们东北人都是活雷锋……”（他是东北人，他对创业兄弟很仗义，创业兄弟们除了他都有房有车）他认真总结自己的失败创业，说道：“作为创业者，缺乏必要的财务知识和财务管理理念，不懂得公司财务规划，是我突如其来破产的最终原因，所以会技术会赚钱还不够用，怎么管理好公司财务，才是企业发展壮大的重中之重。” 　　之前我还认识一位知名外企的CEO，典型的“ABC”（America Born Chinese），销售出身。他的相貌是时下流行的“博士大叔”范，办公室里美女们准时上班的唯一理由可能也是因为老板太帅了；谈吐尽显国际范，一口流利的英文，而且煽动力很强，每年年会上的发言可以把听众说得血脉喷涨；销售能力那更是非同一般，你只会说“买、买、买”，他可以把产品卖到每一个角落。 　　他在亚太做销售副总裁的时候，领导亚太业务突飞猛进，所以最终总部选定他接任中国区CEO。可是从他接任CEO开始，他的业绩和表现与他之前担任亚太销售副总裁时的表现截然相反。虽然在他领导下中国区业务也得到了一定程度的进步，但受到金融危机的影响和竞争对手以及各种新兴渠道的冲击，中国地区的成本开支更是大幅攀升，各种项目接连失败，盈利不进反退，短短两年时间他负责的业务范围便出现大程度亏损。这也终结了他CEO的职业生涯。 　　那到底是什么造成了业务的亏损和他的失败呢？他的CFO告诉我，他的确是一个好的销售总裁，但绝对不是一个好的CEO。他只关心市场扩张（expansion）和业绩表现（top line），而且也尽全力做得更好。但是，他从不过问成本开支和赢利状况，他认为这是其他管理层的事情。所以短短两年，为了推动业务的快速发展，中国地区人力规模扩张了30%，成本上升了60%，而业绩却仅提升了20%。 “为提高业绩而导致成本开支过度膨胀”的经营模式并不能产生业务发展的飞跃和突破。 　　这是不懂企业的财务管理所导致的后果，只会打拼市场，没用。真正的CEO应该懂得数字。 　　这是我亲见的两个朋友的经历。企业的财务管理（数字管理）成了他们事业发展的障碍。 　　洛克菲勒曾经说过：“并不是每一个对数字敏感的人都会成为优秀的老板，但是，优秀的老板会牢牢把握企业的数字。相反，使企业倒闭的经营者则几乎都是数字盲。”而他的第一份工作就是会计。 　　财务管理难不难？一提到财务管理，很多人会联想到一堆恐怖的专业术语和数字，让人望而生畏；更多人则会认为那是会计做的事情，与自己无关，根本没有必要去了解和学习；当然，也有不少人注意到这些数字的重要性，想去学，但又不知道从何处下手。前者碰到过很多，看到数据就发怵、发愁，还口口声声要升职、要加薪、要发财、要做老板、要做CEO，我的统一回答是：“做你的白日梦吧！” 　　从以前的亿万富翁，到现在的科技金融大鳄，乃至打工皇帝跨国企业CEO，哪个不是企业管理的专家，而他们管理企业的工具用的就是数字，不会用数字工具的人，很难成为佼佼者。我从事财务管理工作多年，从底层的分析人员一路做到企业高管，每天都是和数字打交道，同时随着自己视野不断拓宽，我日益觉得数字对公司管理的重要性。一个管理者，要想成功，也只有熟知每个数字背后的真正意义才能做出正确的决定。如果不懂数字，如何保证创业成功？如何在企业中找到自己的提升空间？如何担当团队老大、企业大佬呢？财务数据本身的确是一件枯燥的东西，不要说非专业人员，即便是专业人员有时候都会觉得乏味。不过正如我前面所说数据仅仅是一种工具，就像学习数学一样，我们学习的是解题的思路和方法，不用去死记硬背各种定理。作为企业主或者企业经理人（不管哪个层级），只有了解数据工具的简单应用或者数字管理的思路，企业管理才会变得简单有效。 　　所以枯燥的财务数字、财务概念，会计学的“借”与“贷”关系，这些都不是本书的写作重点，而本书中也不会出现太多专业术语，我要做的是将量化管理的理念分享给读者，帮助创业者和经理人掌握、了解实际工作中如何实践和运用数字管理，了解财务数据如何体现公司的运作情况，了解如何通过财务管理帮助企业更快、更好地发展。 　　什么是财务管理？财务管理就是用数字对企业进行量化管理，把企业的所有行为都量化到数字，用数字来衡量企业运营的好坏。好比医院的体检和化验单，体检报告上每个指标旁边都会有个正常范围；企业的财务数字也是一个道理，我们可以通过财务数字了解自身的情况，同时参照一些市场数据，判断自己所处的位置和真实情况，同时了解未来改善的方向和努力目标。如果没有这样的参考书籍，或不了解数字意义从而忽视数字背后反映的管理问题，那就好比人得了癌症，且自不知情，不去治疗。如果抱着这样的态度经营企业，那企业的效率和前景都只有死路一条。 　　所以本书就是用通俗易懂的方式，将财务管理尤其是数字化管理的企业管理理念阐述给读者，让读者能够一目了然，快速掌握。 　　这本书总体分为两部分，第一部分着重讲述企业财务管理的实战运用和案例分析，而第二部分则着重解读企业财务报表以及讲解基础财务知识。这样的安排看似有点“本末倒置”，先讲“结果”（财务管理的实战运用），再分析“原因”（财务报表基础）。其实，这是我刻意的安排。 　　在成书的过程中，得到了很多朋友大力的帮助和宝贵的建议。在朋友们的建议中，有一种倾向性的建议。当下很多职业经理人、企业管理者和创业者，大多对财务基础有一点点初步了解，他们往往更急切更希望能够得到一本帮助他们解决企业财务和管理问题的工具书，在第一时间从书中看到一些在企业财务管理中，马上可以实践相对比较实用的财务管理工具和分析方法。 　　一个形象的比喻就是，财务报表好比我们企业的体检报告，各项财务数据就好比体检报告上的各项指标，作为职业经理人，和被体检的人一样，更希望通过一本书来对照企业的日常管理状况，像看体检的化验报告一样，一下子就明白哪里出了问题，看明白这些运作指标是否正常，身体（企业）有没有问题，有问题的大致原因和改善方向是什么；而他们并不愿意去搞明白这些指标为什么要这样设定的缘由，这些指标是怎么测试的，这些指标设定是否合理。 　　我这里也就是帮助职业经理人和创业者去解决这一问题，因此我就大胆地把企业财务管理的实战运用分析和财务指标监控体系放在了第一部分，希望能够帮到读者尽快地掌握和了解如何运用财务管理知识，建立自己的财务监控体系，通过案例的解读分析，找到自身的管理问题，帮助自己的企业发展壮大。而财务基础部分则放到第二部分，作为读者的财务基础知识尤其是财务报表基础的参考手册，结合案例分析，帮助读者掌握和了解财务报表的基础知识和技能。这样的安排更好地突出了实战和基础的结合，帮助读者尽早解决企业管理实务中遇到的问题。 　　郑永强 　　2014年9月20日 　　精彩书摘 　　作为企业的管理者，我们总是在思考应该如何去管理好一家企业。当企业起步的时候，或许靠的是激情和创业团队的互相扶持；可是当企业壮大后，仅依靠激情就难以永葆企业的长青发展。企业的发展壮大离不开管理。那么，到底什么是企业管理？ 　　竞争=战争？管理=指挥作战？ 　　抗战电视剧想必大家都看得很多，除了战场上厮杀的镜头，最多见的镜头就是军队的首脑们在指挥部里运筹帷幄的场面。 　　战场上，最高指挥官往往会和他的参谋长以及各个方面的军事首领一起在作战会议室里讨论战略战术以及战斗计划，并发布作战指令。当指令发布后，指挥官或焦急或者耐心地等待战斗的进展，通讯员则不停地反馈和汇报战场上每个部队的行军及战斗情况，往往会听到“某某部队已经到达指定地点”、“某某部队偏离原先路线××公里”、“某某部队已经占领预定目标”、“某某部队失守，全线阵亡”等类似的汇报。这时候，坐在指挥部的最高指挥官和参谋长，负责对整体战局和形势做出分析、判断，并采取措施，下达指令，指挥部队取得胜利。战争片里最多的镜头就是像上图一样，指挥官们站在地图前面指指点点，规划作战线路，下达作战指令。其实，这就是战斗管理。 　　回到企业管理，其实企业管理和战斗管理非常相似。企业管理或者说企业的发展壮大就好比在一场持久的战斗中获得胜利。企业就好比是一支身处战斗中的军队。企业的CEO就好比是战斗中的最高指挥官（司令），各个方面的高级管理人员就好比是战争中的各个战斗业务群的最高领导，比如负责销售的副总裁好比是战争中一线战斗部队的军事指挥官，负责进攻或者防守，争夺市场份额；负责生产制造营运的副总裁好比后勤保障部队的指挥官，负责后台营运、运输和提供销售支持及保障；而CFO（首席财务官）则好比是战斗中的参谋长，帮助CEO制定战略和规划，运筹帷幄，同时帮助CEO做出合理和正确的决定。好公司？坏公司？ 　　一家公司好还是不好，怎么评价？有些人说要看总经理的能力，有些人说得看企业管理的效率，还有人说应该考虑产品的销路……众说纷纭。那么一家企业好坏或者说一家企业的经营要点到底应该关注哪些方面呢？我觉得主要是三个方面：产品、效率和财力。 　　首先，企业永远是以卖产品或者是卖服务为生的，没有产品或者服务，企业就没有生存发展的基础。很多人可能会质疑，说“很多大公司不是靠渠道发家的吗？比如京东、淘宝。”这个问题其实问得不够有智慧，因为京东、淘宝不就是在提供他们的渠道服务赚取收入的吗？所以，归根结底，也是在卖服务。任何企业都是以卖产品或者卖服务为生的，所以产品（服务）是企业管理者必须关注的重中之重，没有好的产品就没有好的企业。 　　第二，有了一个好的产品，接下来要重视的是什么呢？这里不得不提最近一直在播放的甲午海战的纪录片，纪录片里不断提到北洋水师的军舰在当时有多先进有多厉害，但是最终在战争中全军覆没。是对手太厉害吗？不是，是北洋水师自身战斗力不行。再先进的战斗武器，在自身孱弱、管理低效的军队手里是发挥不出作用的。 　　俗话说：“好马配好鞍，但也要有好骑手。”好产品的确至关重要，但再好的产品也要配上好的企业，才能生存和发展壮大。那么什么是好的企业，好的企业的标志到底是什么？效率。好的企业都有一个相似之处，效率高。我们用一个很有意思同时也是我们熟知的产品举例：ICQ曾经是世界第一的通信软件，而我们熟知的QQ传说中只是复制了他们。同样是好的产品，不同的团队运作，QQ仍然如日中天，ICQ却早已淡出我们的视线。那么两者之间的差异何在？管理效率。做企业，不仅要有好的产品，更要有管理好企业的效率。 　　第三，财力。就像打仗，不论过去还是现在，如果两国势均力敌，拼到最后拼的是什么？其实很简单，拼的就是财力。一颗导弹几百万美元，就看谁有钱谁扔得起了。那么企业之间的竞争最终拼的是什么？ 　　如果一样的产品、一样的管理效率，能分出胜负的就是“财力”，或者说企业调动和运用资金的能力。最近最鲜活的案例就是，出租车行业两大颠覆者的火拼。“快的”和“嘀嘀”从2013年12月起宣布，开始在司机端和乘客端开展“双重补贴活动”。根据“嘀嘀打车”公告显示，“嘀嘀”投入数十亿元资金奖励司机和乘客，从而吸引了上亿用户参与到嘀嘀打车的多轮促销战。而“快的”打车则遵守“永远比同行多1元”的承诺，两家公司势均力敌。 　　中国最大的出租车公司“强生出租”一年的销售收入也不过是40亿元，而“快的”和“嘀嘀”两家公司价格战的投入资金合计可能超过20亿元。从融资方面来说，两家公司不分伯仲，“嘀嘀打车”三轮融资获得共计11 800万美元投资：2012年A轮，300万美金，金沙江创投；2013年5月B轮，1 500万美元，腾讯；2013年12月份C轮，1亿美元，中信基金领投6 000万美元、腾讯跟投3 000万美元。“快的打车”目前公开的融资情况是：2013年4月A轮，800万美元，阿里巴巴投资；2013年11月，阿里跟进投资近亿美元。但是值得肯定的一点，在当今高度竞争的商业环境下，资金的调动和运用能力至关重要，大黄蜂就在这场战役中，被“快的”兼并。 　　所以企业管理说到头来，就是做好三件事情：“产品”、“效率”和“财力”。这三者的关系，并非我们日常理解的“1+1=2”的关系那么简单。这三者对于企业来说是乘数关系： 　　企业的价值=产品×效率×财务 　　这也就意味着，企业不可以只专注其中的某一个方面。一个方面的高分并不会给企业带来巨大的利益和契机，比如企业拥有一款好的产品，可以得100分；而企业的营运效率极其低下，只能得0分，无论“财力”如何，企业始终得到的是0分。乘数效应的好处是，如果三项指标都做到最好，那么企业一定可以得到超高的分数，企业的价值就会实现最大化；三项指标中只要有一项做得不好，整体经营状况就可能出现问题。因此企业需要花工夫、花精力同时关注“产品”、“效率”和“财力”三项指标。 　　财务报表=地图？ 　　有人问了一个非常好的问题：作为企业的经理人，我通过什么方法去了解和掌握这些指标呢？或者说企业管理这些关键因素的通用指标在哪里？答案就在我们的财务报表里。 　　有没有一部战争片里没出现过地图的？回答是没有的，由此可见战略地图对战争的重要性。通过地图我们可以定位目前我们正处在什么环境，我们进军的目标在哪里，以及我们要占领我们的目标有哪些途径（怎么到达）。没有地图就几乎没法打仗。 　　战斗中大量被使用到的地图，在现实企业管理中，就好比我们用到的各类财务报表。通过财务报表，可以帮助企业明确定位，“我们在哪里？”“我们的目标在哪里？”“我们有哪些可以达到目标的途径？”从而帮助企业找到实现目标并在商战中立于不败之地的路径。这些就是财务报表的作用，同时也是为什么要掌握财务报表的原因。通过解析企业财务报表，对“产品”、“效率”、“财力”这三方面下工夫深入研究和分析，找到企业发展的真正“密码”，从而进行突破和改进。这也就是为什么越来越多的企业家关心数字、关心报表的真正原因。不懂得财务报表的企业家就好比看不懂地图的军事家，在商战中纯粹就是瞎子，赢一次赢两次是运气，而最有可能面临的则是失败和再次失败。所以读懂财务报表是一个成功企业家的必要素质，也是管理好企业的前提。 　　很多人会说，看报表有啥困难啊？不就是资产、负债、收入支出吗？的确，看明白报表上的数字并不难，难的是从财务报表中发现问题，找到机会，找对出路。这才是关键中的关键。 　　产品——利润表的解读 　　关注产品，我们要关注企业的利润表，一家企业的产品好不好，就是看利润表好不好。 　　看一个产品或者服务好还是坏，最重要的是看两点：“好不好卖”和“赚不赚钱”。好卖，说明销量好，客户喜欢。赚钱，是企业生存的关键。好卖不赚钱，企业越卖越亏；赚钱不好卖，企业没销量也无法生存，所以这两者需要并存。 　　企业在关注产品时，要做到既“好卖”又“赚钱”。 　　那么企业的产品好不好卖，赚不赚钱，从哪里知晓呢？只有利润表！利润表的第一行，英文称为“Top line”一般都是公司的销售收入，“好不好卖”就看这个数字，这个数字越大越好，增长越快越好。而与第一行相对应的是利润表的最后一行“Bottom line”，它是公司的净利润，赚不赚钱就看这个数字。净利润是正数代表赚钱，正数越大，就代表赚钱越多；而净利润是负数，则代表亏钱，负数越大则亏得越多。所以第一行和最后一行的数值一般是越大越好，这就是我们所说的“卖得好而且赚钱”的公司。我们还必须关注一点，净利润通常情况下永远不会有可能超过销售收入，做假账的情况除外；净利润比销售收入大是不科学的。所以，不仅要关注“卖得好而且赚到钱”，还要关注两者的关系。我们都希望企业可以“卖得好”而且“更赚钱”。这里“更赚钱”是指企业的利润率更高，也就是同样的销售收入净利润更高。“苹果”就是一家好公司，产品卖得好、利润又高。 　　效率——资产负债表的运用 　　前面也说了，一家企业好不好，效率很重要。那么从哪些方面可以了解一家企业的效率呢？企业的效率管理到底要从哪些方面入手呢？ 　　效率，总是指某样东西、某个人甚至某个项目的效率，我们一般不会说某个产品的效率。我们经常听到的是某某公司效率很高，某某机器生产效率很高。比如，中国房产公司龙头——万科，除了老板特别出名外，业内最为流传的是，他们家盖房子的效率非常高，其他企业可能需要两年才能盖完的房子，他们家基本上一年半就能搞定。 　　那么效率高会给企业带来怎样的好处呢？ 　　好处是短短十年成就了万科房地产业龙头老大的地位。其中的道理其实非常简单。同样的时间，效率高的企业，可以生产和销售更多的产品，取得更多的收入和利润回报，所以投资回报率就会更高，企业规模就可以做得更大。这就是效率对企业最大的帮助和现实意义。 　　说简单一点，效率就是企业做事的速度要快，比如生产周期、销售周期、收款周期都要比别人短。生产周期与公司的机器设备有关，机器设备的生产效率越高，则生产周期就越短。销售周期则与企业的库存商品有关，库存商品卖得越快，说明销售周期越短效率越高。收款周期和企业的应收账款的回收能力有关，应收账款回收越快，收款周期越短，公司收款管理效率越高。 　　那么我们从哪里可以获取直观的生产周期、销售周期、收款周期数据呢？很简单，通过上面的描述，我们可以发现企业的生产效率、销售效率、收款效率与企业的固定资产（机器设备）、存货（库存商品）以及应收账款（客户欠款）的管理效率直接相关。固定资产、存货以及应收账款的管理好坏，直接影响到企业的效率。固定资产、存货以及应收账款又是企业资产的主要组成部分，因此要管好企业效率就是要管好企业资产的运用效率。所以资产负债表就是用来监控企业效率的报表。通过对资产负债表的解读分析和管理，并结合利润表的要素，能够轻松提升企业的效率。 　　…… 世界500强CFO的财务管理笔记 PDF 世界500强CFO的财务管理笔记 EPUB 世界500强CFO的财务管理笔记 AZW3 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复