管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念 陈春花 著

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	【资料名称】:管理的常识让管理发挥绩效的7个基本概念 (陈春花管理系列) 【资料描述】: 　　编辑推荐 　　很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 　　管理就是让下属明白什么是最重要的； 　　管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 　　管理是“管事”而不是“管人”； 　　管理就是让组织目标和个人目标合二为一； 　　管理就是让一线员工得到并可以使用资源； 　　管理只对绩效负责。 　　公司为什么不是一个家？ 　　在组织中人与人公平而非平等； 　　组织结构是要解决权力与责任匹配的问题； 　　领导如何发挥作用？ 　　人为什么要工作？ 　　人不流动也许是安于现状不求发展； 　　群体决策不是最好的决策而是风险相对小的决策；目标为什么可以不合理？ 　　不是变化快，而是计划没有包含变化。 　　内容简介 　　金融海啸百年一遇，宏观调控无法掌控，管理者真正每日头疼的不是这些“惊天动地”的大事，放倒企业巨人的恰恰是由于管理常识缺乏所引发的执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。《陈春花管理系列·管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念》提供了经过实践检验的、易懂的、可学的方法让管理者从低效的日常管理中解放出来。 　　作者简介 　　陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，广州市政府决策咨询专家，《北大商业评论》副主编，广东省青年科学家协会副会长。 　　发表著作20多部，其中代表作《领先之道》、《超越竞争》、《中国企业的下一个机会》、《冬天的作为》、《中国管理10大解析》、《企业文化塑造》，主编教材《组织行为学》、《管理沟通》、《企业文化管理》、《品牌战略管理》，主编“21世纪公共管理与行政管理系列教材”。近3年发表核心期刊论文100多篇，曾任《中外管理》、《销售与市场》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》专栏作者，随笔集《掬水月在手》、《在苍茫中点灯》、《手比头高》。 　　曾任山东六和集团总裁，先后出任多家大型企业管理顾问。 　　目录 　　管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念 　　前言 管理就是把理论变为常识 　　第1章 什么是管理 　　管理的理解 　　对绩效负责的管理观 　　管理解决的三个效率 　　如何能管理有效 　　企业组织的管理内容 　　第2章 什么是组织 　　组织的理解 　　组织因目标而存在 　　组织内的关系是奉献关系 　　组织处在不确定的商业世界中 　　第3章 什么是组织结构 　　组织结构是自我约定的关系 　　组织结构的功效 　　组织结构设计原则 　　组织结构需要配合企业发展的需要 　　组织结构特殊效能 　　常用组织结构优劣势分析 　　第4章 什么是领导 　　领导的理解 　　领导者和管理者 　　领导的技能 　　经典领导理论的应用理解 　　应该适应领导者的风格而非改变他 　　没有不好的士兵，只有不好的将军 　　找到途径满足需求目标就会达成 　　对职业经理人的管理方式 　　核心人才的管理方式 　　如何让授权有效 　　利用环境 　　向上管理 　　第5章 什么是激励 　　人为什么工作 　　涨工资并不会带来满足感 　　最低层次的需求如果得不到满足影响力最大 　　人不流动也许是因为安于现状不求发展 　　不要满足需求而是引导需求 　　满足感并不一定带来高绩效 　　激励不发挥作用的情况 　　不公平是绝对的 　　人会成为他所期望的样子 　　金钱是最重要的激励措施 　　成本最低而且最有效的四种激励措施 　　第6章 决策如何有效 　　决策的目的是为了执行 　　重大决策必须是理性决策 　　集体决策 个人负责 　　个人决策的局限性 　　快速而有效决策的五种方法 　　群体决策不是最好的决策 　　第7章 什么是计划 　　目标是不合理的 　　一定要在意行动 　　计划管理如何推动企业发展 　　制定计划的关键 　　计划的有效性 　　目标管理 　　为什么“计划没有变化快” 　　结束语 员工的绩效由管理者决定 　　参考文献 　　收起全部↑ 　　前言 　　前言　管理就是把理论变为常识 　　在最初讲授组织管理课程的时候，我就一直被这样一些问题所困扰： 　　·为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？ 　　·为什么这样多的人，陷入无效甚至毫无意义的工作中？ 　　·影响人们有效工作的关键因素是什么？ 　　·为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 　　·管理真正的价值到底在什么地方？ 　　对于这些问题的思考和研究，一直贯穿在我整个教学、研究和企业实践中。我知道，如果我们不能解决这些问题，我们就会浪费很多人的付出，让工作变得毫无价值；而解决了这些问题，就可以让人们做出巨大的贡献--管理的确关系到我们每一个人的切身利益。导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。无论是对于管理相关概念的理解，还是对于管理相关理论及其规律的认识，都产生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差，导致了管理行为的偏差，也就影响了人们的绩效。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。 　　这本书的写作赋予我以管理实践者和管理教师的双重身份，无论是从管理实践的角度，还是管理教学的角度，我和六和集团的同事们以及EMBA课程中的同学们，经历了一个又一个的成功管理实践，我将通过本书传递出这些成功的经验和启示。 　　从本书中，读者可以了解到： 　　管理就是让下属明白什么是最重要的； 　　管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 　　管理是“管事”而不是“管人”； 　　管理就是让组织目标和个人目标合二为一； 　　管理就是让一线员工得到并可以使用资源； 　　管理只对绩效负责； 　　公司为什么不是一个家？ 　　在组织中人与人公平而非平等； 　　组织结构是要解决权力与责任匹配的问题； 　　领导如何发挥作用？ 　　人为什么要工作？ 　　人不流动也许是安于现状不求发展； 　　群体决策不是最好的决策而是风险相对小的决策；目标为什么可以不合理？ 　　不是变化快，而是计划没有包含变化。 　　…… 　　这些都是在日常管理中必须面对的话题，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。事实上，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。很多时候，我并不认为是员工的素质不行，更不认为是我们的企业文化不行，遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。 　　因为研究和课程的缘故，我有幸担任过山东六和集团的总裁，在此之前和之后也一直担任一些公司的顾问，我在每一家公司都看到相同的情况：对于管理的职务、功能和效果缺乏认识和思考，很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作。我所看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，整理清楚，就可以避免，于是我决定梳理这些概念，从最基本的部分入手，来解决问题。 　　在我的内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用；每一个人都有能力解决自身的问题；而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得以胜任，同样的资源投入获得更大的产出。 　　2006年我曾写了《中国管理10大解析》来叙述我的观点，这本颇受欢迎的书中关于基本问题认识偏差的部分我保留了下来，因为当我决定着手写这本书的时候，更多管理的基本问题都呈现了出来，这些问题纷繁、琐碎，几乎涉及组织的每一个人、每一个环节，我也深知最重要的不是陷入这些问题中，最重要的是解决问题，因此我抽离出最基本的管理概念，就让我们从最基本的概念入手，了解什么是管理、组织、领导、计划、决策、结构和激励，从这些日常管理中不断面对、习以为常的管理概念入手，重新整理，明确内涵。在每一个概念中，我选择了一些与管理者有关的话题，也提供了一些我的建议，帮助读者运用这些基本概念和知识去改进他们的管理效能。 　　这本书是为中国企业的管理者以及那些想成为管理者的人而写的，我也把此书称为管理学和组织行为学的简读本，借助这本书，我想把理论和概念用最简单、易用的方式呈现出来，更希望理论可以直接和管理行为衔接。当然，对于已经接受过MBA、EMBA训练的读者来说，这也许是对花了很长一段时间学习的理论的简要总结，而对于没有接受过系统的管理学体系训练的读者来说，这本书可以让你很容易窥见组织与管理的真实内涵。 　　峨山禅师是白隐禅师晚年的高足，年老的时候，有一次在庭院里整理自己的被单，信徒看到后觉得很奇怪。 　　信徒问：“您有那么多的弟子，这些杂事为什么要您亲自整理呢？” 　　峨山禅师道：“老年人不做杂务，那要做什么呢？” 　　信徒说道：“老年人可以修行呀！” 　　峨山禅师非常不满意，反问道：“你以为处理杂务就不是修行吗？那佛陀为弟子穿针、为弟子煎药，又算什么呢？” 　　信徒因而了解到了生活中的禅。 　　一般人对于修行的最大误解，就是把修行与做事分开来看，这是概念的误区。其实，无论是修行，还是任何其他的事情，如果不能够运用于生活之中，不能够运用于日常行为中，那就不是最好的，管理的理论也是如此。管理就是把理论变为常识的过程。 　　写作这本书本身就是一个漫长的理解管理和实践管理的过程，特别要感谢六和集团、美的集团、招商基金、珠江啤酒、威创股份的管理者们，和他们反复的交流和合作，让我厘清了这些管理的基本概念。 　　陈春花 　　2009年8月6日于广州天河 　　精彩书摘 　　管理没有对错，只有面对事实解决问题。 　　绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？ 　　我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。所以我们有时会慨叹人和人的不一样，其实管理的奥妙正在于此，同样的人，同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。 　　领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。这个定义被很多人不断地强化，结果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。有人告诉我说是员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是也并不完全同意。我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。 　　第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 　　在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”这里讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。 　　管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。 　　对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，小张悟性高，所以工作做得好。我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但是下属的悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常可以听到管理者大声地训斥，问为什么做错事情！只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格，比如，人力资源总监和人力资源经理，你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性；如果两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复