华为没有秘密2 吴春波 华为资深管理顾问 亲历成长23年

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	【资料名称】:2018-11华为没有秘密2     【资料描述】: 　　编辑推荐 　　推荐一：2018年8月全球智能手机出货量华为首次超过苹果居全球第二。华为从默默无闻的国产品牌成长为正在改变世界经济格局的中国力量，华为成功的“秘密”是所有人都迫切了解的。本书聚焦于华为30年的成长与发展历程及其间的重大关键事件回顾、华为的内在成长驱动机制探究、华为的核心价值主张解析及对任正非的近距离观察等四部分，试图为读者展示一个没有秘密的真实的华为。 　　推荐二：吴春波，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师。自1995年起任华为公司高级管理顾问至今，与华为共同成长23年，拥有大量研究华为的一手材料。这本书精选了30余万字研究成果精华， “不说教、不搬弄、不卖弄、不预设前提、不讨巧、不數衍、不绕道"，期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。 　　内容简介 　　2018年8月全球智能手机出货量华为首次超过苹果居全球第二。 　　华为资深管理顾问，亲历华为成长23年。 　　精选30余万字研究成果精华，解读华为经营哲学与成长逻辑。 　　企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。 　　这本书是近两年吴春波教授对华为深度思考的笔记。主要内容聚焦于华为30年的成长与发展历程及其间的重大关键事件回顾、华为的内在成长驱动机制探究、华为的核心价值主张解析及对任正非的近距离观察等四部分，试图为读者展示一个没有秘密的真实的华为。仍然是一部“不说教、不搬弄、不卖弄、不预设前提、不讨巧、不數衍、不绕道"的诚意之作，期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。 　　作者简介 　　吴春波，山东莱州人，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师，自1995年起任华为公司高级管理顾问至今。 　　精彩书评 　　田涛 华为公司高级顾问，《下一个倒下的会不会是华为》作者之一吴春波教授是中国为数不多的走出象牙塔的学者，以二十三年之久追随一家企业从弱小到国家化的成长历程，可以想见，其对华为的透视之深。这本专著即是其结晶之作。 　　牛文文 创业黑马创始人、董事长 　　吴春波是“人大六君子”中跟踪服务华为时间*长的人，他对华为成长史的记录和解读，有道有术，骨肉丰满，是华为成长不可多得的真是档案。这本书会成为企业界学习华为之经典读本。 　　彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长二十三年的坚守，值得称道；二十三年的研究，值得推荐。 　　目录 　　一 发展历程：苦难与辉煌 　　1. 身份的证明：从华为的四年企业形象广告所看到的2. 华为的*伟大之处：等得及！ 　　3. 华为以过冬的心态活在春天里 　　4. 以奋斗者为本：解读华为人力资源管理的新动向5. 华为诤言：大机会时代下千万不要机会主义二 不忘初心：坚守与聚焦 　　1. 华为组织驱动力模型：开放、自我批判和持续对标2. 庇护华为成长的七个基本常识 　　3. 华为战略有特色没秘诀 　　4. 华为的压强原则 　　5. 华为是如何将一帮草莽英雄打造成正义铁军的？ 　　6. 任正非：别妄谈工业 4.0，工业自动化的堡垒还没攻破7. 2016 年任正非说了什么？ 　　三 砥砺前行：悲壮与激昂 　　1. 1996 年市场部大辞职 　　2. 2007 年华为的集体大辞职 　　3.《 天道酬勤》一文写作始末 　　4. 华为的床垫文化 　　5. 华为是如何自我批判的（上） 　　6. 华为是如何自我批判的（下） 　　7. 华为是如何开大会的 　　8. 华为是如何发奖的 　　四 梦的力量：守望与信仰 　　1. 华为的核心价值主张是如何演变的 　　2. 华为核心价值观的内在逻辑 　　3. 华为的蓬与麻 　　4. 分享岂止唯利益 　　5. 激励断思 　　6. 华为的集体宣誓 　　7. 华为的小费文化 　　8. 华为的“八条要求”与“十六条军规” 　　五 见微知著：孤独与血性 　　1.“我鼓励你们奋斗，我自己也会践行” 　　2. 教育：任正非与柳传志的一次碰面 　　3. 任正非日本考察札记 　　4. 任正非的首次美国之行 　　5. 任正非：建筑反映了企业的价值观和文化 　　6. 钥匙中的管理哲学 　　7. 两张“网红”照片背后的故事 　　8. 华为都在学什么 　　9. 任正非与韦慧晓 　　10.“他姓任，故任性” 　　11. 华为人的吃饭文化 　　12. 华为的咖啡文化 　　13. 任正非脑中的四条船 　　六 编外补拾：往事如云 　　1. 参与修订《基本法》 　　2. 我为华为上课的日子 　　3. 只言片语话华为 　　后 记 ? 　　精彩书摘 　　11. 华为人的吃饭文化 　　11.1 吃是一种文化 　　*近朋友的90 后女儿想求职华为，问其原因，是被朋友圈疯传的华为美食所吸引，看来饭勺子真是华为的核心竞争力之一。 　　*近网络上有一片图文并茂的文章，介绍的是华为南京研究所的吃，题目为《南京华为食堂曝光! 看完我泪流满面!》，不就是几盘菜吗？作者居然“泪流满面”，看来，天下吃货真的很多，真不懂吃货的心！ 　　华为的吃是很厉害的，吃文化、搬家文化和床垫文化，合称华为三大家居文化。 　　在华为早期，任正非就非常重视吃的问题。虽然有时员工拿到手的工资是白条，但在吃的方面绝不缺斤短两、将就应付。 　　华为搬到哪里，餐馆老板们就如影随形，华为人凭工卡还能打八折，让其他公司的人心生不平：华为的工资那么高，为什么吃饭还打折？但由于华为对餐馆的要求高，外部的餐馆基本是火一个就倒一个。 　　想当年，新进华为的员工，大都先被公司食堂丰盛的菜式弄得眼花缭乱，川、粤、湘、鲁、淮扬各大菜系花样翻新，另加各色面食糕点，洋洋大观，不管你是什么口味，保管吃得称心如意。“吃”在华为受到高度重视，被提到安定团结、上下沟通的高度上。从开始时家庭式的小食堂到记账式的“大锅饭”再到今天无纸化先进管理的大餐厅，华为不断改进的管理方式辅以不断更新换代的餐饮设施，令员工可以大饱口福。 　　吃文化是华为文化的组成部分。在20 世纪90 年代中后期制定的第一版的《华为员工守则》里就有专门一条：“公司提倡‘吃文化’，上下级和同事之间互相请客吃饭、吃面条，在饭桌上沟通思想、交流工作。日常生活的方方面面，只要有两个以上华为员工，也就形成了沟通的机会。生产协调委员会及其分会为兴趣相投的员工打开了又一扇沟通之门。” 　　华为的干部们大多是吃文化的倡导者，不仅自己吃出了个中深味，而且不断进行总结和推广，影响下属也用心去“吃”，一边吃一边沟通交流。员工们心领神会，大面积的推广和实践自然就开始了，干部和员工都大获裨益。 　　11.2 吃是为了工作 　　在正式和非正式的场合，任正非多次提到要继续发扬光大华为吃文化：“你感觉自己进步了，就自己请自己撮一顿；你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就做到了上下沟通，协同工作，部门的效率也就提高了；你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相又了解，你就能成为‘大秘’；搞管理的，更要经常这样在一起聚餐。”（引自《边谈边吃》，作者石文金）在2008 年的一次讲话中，任正非鼓励干部请下属吃饭：“记得当年在北京，我请三个小青年吃饭。我开了个玩笑说，你们年底盘算，谁请客付钱*多，他一定是老大，十几年过去了，事实证明，他们三个人的差别，是上百倍的差别。老大吃亏了吗，那饭能吃多少钱，你说中午，大家几个人跑到凯宾斯基，吃饭喝酒，有什么不好的。” 　　任正非是军人出身，深知“兵马未动，粮草先行”的道理。后勤服务一直是任正非关注的焦点。很多第一次在公司见任正非的人，都觉得他像个大师傅。某老员工回忆：“我第一次见任正非就是在食堂里。当时我们正在排队打饭，就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看大家打饭，一边大声地叫着：‘我看谁打肉多，谁就是新来的。’那个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱巴巴的，我以为他是食堂做饭的师傅，所以也没怎么理会。过两天开会，才知道这个人是任正非，华为的老板。” 　　为了让员工吃好，任正非还多次组织食堂大比武，并担任评委。 　　为了鼓励研发人员晚上攻关，任正非曾亲自送夜宵，慰问一线将士。如果问任正非*喜欢的饭什么，答案是：“也门饭。” 　　10 年前在《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》一文中，任正非讲道：“也门饭这么好吃，任何一个用服兄弟从前方回来，我们就欢迎他，吃顿也门饭，他激动得不行，其实是我们馋了想吃。也门饭代表不怕艰苦，但也要想想，人人都馋的，至少我是个馋人，不给我吃，以后我就不来苏丹了。我至今还怀念‘也门饭’，它也许是我吃过的世界上*好吃的饭。不知什么时候还有机会再吃一次。” 　　10 年后，任正非再次提到了也门饭。 　　2017 年2 月15 日，任正非在那篇被刷屏的讲话，又是以也门饭结尾的：“我鼓励你们奋斗，我自己也会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界上*好吃的饭。” 　　也门饭是否真的那么好吃，不得而知，我也没有看到美食家的有关推介。我感觉，任正非口中的也门饭，是个象征，是个比喻。也门饭代表着华为员工全球营运的四海为家的状态，同时也反映着任正非在全球行走奋斗的状态，反映出任正非与海外员工一起享受各国美食的快乐！2017 年8 月2 日，华为七星湖数据存储中心在贵安新区开工。华为创始人、总裁任正非出席开工仪式，在谈及选址理由时，除了生态环境好、用风冷散热能省电和没有地震之外，第四点就是：“好吃的太多，员工来了不想走，他们都会变胖的。” 　　11.3 与众不同的吃 　　我对任正非吃饭的印象： 　　第一，吃饭速度快。军人出身，被饿过的人，不难理解。往往我刚吃一半，他就已经吃完了，在旁边看着我吃。这时候除了狼吞虎咽，别无他法。然后违心地摸着半饱的肚子，说声吃饱了，再偷偷溜到食堂点俩菜，否则，下午没法继续艰苦奋斗了。 　　第二，不讲究。任正非吃饭基本上以马斯洛的第一层次需求为基础，以填饱肚子为原则，以方便工作为标准。出差时经常出没于大排档，点菜基本上没有品位，既不关注营养，也不关注卫生，更不关注品位和豪华。早年，他曾连续两个月晚饭吃面条，因为保姆一直认为他喜欢吃面条，任正非后来发牢骚：每天都做面条，我还能吃别的吗？这一特征，在华为干群身上得到充分的体现，“点菜吃龙虾”是华为三大傻之一。谈到自己家里的吃，任正非是这样说的：我们在家里吃菜主要是吃蔬菜，别的菜吃得少一点，肉也吃得少一点，其实我们家生活上的开支是比较少的，甚至我们家吃饭的钱还不如保姆的工资高。 　　第三，爱买单。华为有条不成文的规定，谁的官大，谁的工资高，谁买单。所以，有他在场，不用惦记买单。2013 年《华为公司改进工作作风的八条要求》第二条规定：“有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA 制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。”2013 年10 月19 日，华为开干部大会，*后一天一直开到晚上9 点，任正非与田涛先生和我一起在丹桂轩吃晚饭。经周密策划，我先斩后奏地买了一次单，*后被还是被其以“干部八条”为由，很不体面地向服务员要回了餐费。有当时的微博为证:“开完振奋人心的大会，已经是晚上9 点多，与‘他’还有田总一起吃饭，本来想买一次单，被他以‘干部八条’为由，拒绝了。一点成就感都没有，郁闷！”任正非每次吃完饭的标准动作是，刷卡，签字，撕发票。 　　2017 年4 月，任正非践行了他以前的诺言，请公司前三个公开部分个人职级的部门吃饭。“我很久前曾说过，前三个个人职级公开的勇敢部门，无论天涯海角，我都会去请他们吃饭。”有人在微博上透露：任正非是自驾车，现场刷卡买单。我不清楚任正非请的是广州代表处的全体员工，还是员工代表，要知道广州代表处是个大代表处，员工人数众多。 　　第四，喜欢给小费。几乎每次吃饭，都会给小费。有时候，给的小费数额会超过餐费。当我吃完了而没吃饱的时候，心中会默念：你可以给小费，也应该让我们吃饱吧。他给小费的理由是：餐厅服务员不容易，对底层的人更应该关爱，给点小费，他们会给你提供更好的服务。 　　第五，喜欢请客。“喜群居，爱杂食”是华为的传统，即使是在公司，任正非的中午饭基本上也不是一个人吃，一般是请高管一起吃，边吃边谈工作。有时请周围的秘书和员工吃饭，在其办公室，由A1 餐厅送餐，目前价格为120 元一位，老板买单。餐厅宰老板也够狠的，从来不手软。每当办公室传来中午饭老板请客的消息时，大家都立马动脑筋，找借口，避之唯恐不及。我曾提议，采用抽签制，谁抽到谁去老板办公室赴宴。老板后来改了，点名邀请，不想吃也躲不过去。 　　第六，喜欢美食。华为的一名员工给我讲过一个故事，他随任正非去俄罗斯访问，在某处摆放着一只北极熊的样本，任正非非常喜欢，长时间抚摸熊掌。该员工问任正非：您喜欢北极熊？任正非答曰：我没吃过熊掌！ 　　吃饭是一种分享，一种沟通手段，任正非喜欢和大家一起分享，华为的分享机制，从其吃饭也可以看出来，或者反过来讲，任正非的吃饭本身就是一种分享机制。 　　任正非分享思想的起源： 　　（1）他是长子，不能不与六兄妹分享。 　　（2）他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的。 　　（3）他的军旅生涯——军队是个分享组织。 　　（4）他出身于知识分子家庭，对知识拥有者很敬重。 　　（5）他被人骗过，鄙视不劳而获的掠夺。 　　任正非的这种分享价值观和实践，是华为利益共享机制的前提与条件。没有分享，特别是企业创始人的分享，何来全体员工的共享，所谓的共享经济更是镜中花，水中月，空中之楼阁！ 　　前言/序言 　　序 跟着走的旁观者 　　这本书是我对华为的观察记录，汇集的是我对这家企业的观察、记录、心得、感悟、思考与体验。 　　1995 年12 月，我第一次以咨询者的身份与华为结缘，转眼已经是22 个年头。当年的华为，有1 200 名员工，销售额只有15 亿人民币，是一个为活下来而苦苦挣扎的小公司，与那些声名显赫的大公司相比，华为如同一棵弱小的小草。 　　第一次进入华为，留下深刻印象的只有两点：其一是老板非常有个性，与深圳的那些老板不一样；其二是华为的员工年轻，公司像个大学校园。回首往事，一个教书匠能够与一个世界级的中国高科技公司有交集，或许是命中注定，或许是运气好，这种机遇是可遇不可求的。因为华为，我改变了人生，改变了人生的道路，人生只为一件大事来！ 　　在早期，我作为管理顾问，在华为还颇有指点江山或者说指手画脚的感觉，毕竟当年华为的管理处于“乱中求治”的建构阶段，没有能力也没有觉悟进行系统的管理体系的建设；随着公司的高速发展，华为在“治中求乱”中构建了经营与管理的均衡体系，我当年的良好感觉也逐渐变为失落。曾在网上看到一个段子，说的是毛毛问父亲邓小平：“长征时你干什么了？”邓小平用浓重的四川话回答：“跟着走。”复问：“光走吗？”回答：“有时候也骑牲口。”管理大师彼得·德鲁克曾自称为“旁观者”，其自传亦以此为名。对于伟人和管理大师，我难以望其项背，不敢与其齐肩。在华为的二十几年，个人角色定位，其实就是一个微不足道的“跟着走”的“旁观者”。与华为一路同行，边走边看，边看边思，有点心得，有点感悟，记录下来，于是就有了这本书。 　　感谢命运的垂青，感谢任正非先生的认可，感谢华为的平台，使我能够零距离地与一个公司一同走过20 余年，能够近距离地观察一个公司由弱小到壮大的痛苦的成长过程。作为亲历者，我见证了华为在成长发展过程中的点点滴滴，风风雨雨；作为亲历者，我也目睹了华为成长路上的那些里程碑式的大事件：市场部大辞职，《华为公司基本法》（简称《基本法》），先僵化、后优化、再固化的世界级管理体系的引进，NVQ （英国国家职业资格体系），IPD（集成产品开发），ISC（集成供应链）、IFC（国际金融中心），与思科之争，“从泥坑中爬起来的是圣人”，集体降薪，自主创业，七千人集体辞职，“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”，轮值CEO（首席执行官），美国国会调查，呼唤炮火，等等；也经历过“华为的冬天”，感受过“北国之春”，目睹过“一江春水向东流”，忧思过“华为的红旗到底能打多久”。 　　华为从小到大，坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的经营哲学和成长逻辑，经过30 年的努力，成为在改变世界经济格局中的中国力量，引起世人的关注是很正常的。大量的学者及出版物都在执着地从不同的角度探索研究华为及任正非成功的秘密、基因、密码、秘诀、秘籍、真经和关键要素。在早期，我也怀有如此目的。很遗憾，我至今并没有找到所谓华为成功的秘密，或许只缘身在此山中。如果说，在华为有什么重大发现的话，那就是“常识”，对企业成长和经营管理常识的探索，对常识的遵从，对常识的敬畏，对常识的坚守。据此，这本小册的书名定为《华为没有秘密2》。如此书名，可能不合时宜，或许会让读者失望，但作为一个长期近距离的旁观者和零距离的参与者，我看到和感受到的是一个没有秘密的华为，华为真的没有秘密！ 　　经历过华为由一棵弱不禁风的小草，成长为企业丛林中的一棵大树，是一种幸运。如果不能记录这棵大树的成长年轮，则是暴殄天物式的浪费。哲人言：理论是灰色的，实践之树常青。依靠在华为的大树下，作为一个蹩脚的画工，忙里偷闲地鼓捣点灰色的理论，已成为我的一种习惯和生活方式。我是文科生，不懂技术，至今对华为的高深的通信技术一窍不通，所谓的管理学专业也是半路出家，似懂非懂。因此，我的观察与思考聚焦于企业的成长、企业中的人和对人的管理。具体讲，在华为，我关注的重点是企业成长战略与路径、企业成长中的人与组织、机制与制度、管理之道与之术，同时也关注华为点点滴滴的改进与进步，当然更关注作为华为领袖的任正非先生。 　　我这些文章是原汁原味的记录和点滴零碎的思考。如本人的微博所言：“写作本书，犹如窑工。把华为的思想与实践材料掰开了，揉碎了，去粗取精，串联并合，勾画描述，怀以工匠的职守、敬畏、虔诚、平静、理性的心态，经制坯、阴干、素烧、上釉，烧制而成。此器物，属民窑。而非汝、官、哥、定、钧五大官窑，非御制，亦非官监民制。”“不说教，不搬弄，不卖弄，不媚俗，不江湖，不扒粪，不预设前提，不讨巧，不剪刀，不糨糊，不敷衍，不放弃，不绕道。”如果这些思考，能够给中国的企业和企业家们带来一点启发，或者带来一点思考的线索，就足够了。 　　本书是近两年新写作的。主要内容聚焦于华为30 年的成长与发展历程、华为的内在成长驱动机制、华为成长过程中的重大关键事件回顾、华为的核心价值主张解析及对任正非的近距离观察等五部分，试图为读者展示一个没有秘密的真实的华为。书中必有谬误、偏见、错误与不妥之处，敬请任正非先生及华为宽容、包涵与指正！敬请读者谅解与指正！ 　　是为序。 　　2018 年2 月13 日 　　于求是楼 华为没有秘密2 pdf 华为没有秘密2 epub 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复