业绩梯队 让各层级领导者做出正确的业绩 The Performance Pipeline:

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	【资料名称】:业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩 (领导梯队建设)     【资料描述】: 　　编辑推荐 　　将《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》中当做试金石，专业人士可以从中学到如何定义并构建自己企业的业绩梯队，从而使企业在员工角色澄清中获益，使所有层级的领导者更加关注要实现的业绩。领导者和专业人士也能从中学会如何来衡量每一层级领导的工作。 　　内容简介 　　斯蒂芬·德罗特曾参与合著了畅销书《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》，现在他又为我们提供了进一步的资源，以帮助每一层级上的领导在不确定的商业环境下获得成功。《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》一书可以说是一本具有创新意义的著作，它是基于作者斯蒂芬·德罗特过去40年里在全球100多家企业的实践写出的。本书明确了企业内工作应该如何自上而下的分配，揭示了企业内每一个层级要实现的业绩，以及每个层级必须要向下一层级传递什么才能使下一层级获得成功。 　　在《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》中通过具体事例和本人的经验，向各位展示了在现实世界的企业中，业绩梯队是如何运作的。《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》一书所采用的框架，不仅容易理解，而且简单使用，该框架中强调了三项非常关键的业务需求： 　　为了提升企业的业绩，如何通过定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰的有针对性的业绩标准如何使各层级领导向下一层级传递成功所需要的资源，从而使各层级领导都能成功如何帮助领导们顺利地过渡到新的领导层级，如何帮助他们消除在新一层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级实现业绩，获得成功。 　　德罗特所创建的业绩梯队模型非常灵活，可以被不同行业的不同规模的企业所采用。 　　作者简介 　　斯蒂芬·德罗特，德罗特人力资源公司的首席执行官（CEO），德罗特人力资源公司是一家全球性企业，专注于首席执行官（CEO）继任规划设计；高管测评、选拔与发展；以及企业层面的组织设计。斯蒂芬也是通用公司继任者规划体系的早期设计者之一，他曾在INA（现在的美国信诺保险公司）和大通曼哈顿做过人力资源管理。斯蒂芬在安玛斯特学院获得了经济学学位，曾参与合著了《领导梯队》和《高管继任者规划手册》两本著作。 　　精彩书评 　　★“业绩管理是判别企业能否取得成功的真正要素，《业绩梯队》一书向我们展示了如何使业绩管理在企业的每一层级发挥出最大的影响，业绩阶梯这一经过实践验证的框架帮助许多企业提升了它们的经营业绩。” 　　——畅销书《领导梯队》和《执行》的合著者拉姆·查兰★在业绩管理中，最困难的问题莫过于对业绩进行细致的澄清，最好的办法是利用业绩梯队制定业绩标准。正是使用了这种方法，我们得以从一个极具官僚化的政府企业转变成为一个现代化的私有企业。 　　——澳大利亚最大的铁路货运公司昆士兰州铁路货运公司首席执行官兰斯·霍克利齐★为了更加有效地应对全球业务环境中的各种挑战，我们在纽蒙特对领导能力进行培养时，使用了用业绩梯队制定的业绩标准，这样我们可以清楚地了解每位领导需要做出的重要改变。 　　——全球最大的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司的首席执行官理查德·奥布赖恩★建立业绩梯队为我们带来了三项巨大的好处。首先，业绩梯队为业绩这一概念做了统一的定义，使28个国家的43000名员对此有了共同的理解。其次，业绩梯队帮助我们实现了从关注我们的主张向关注业绩事实转变，使关于业绩沟通和帮助员工提升的面谈更加有效。再次，有了业绩梯队之后，我们清楚地了解了企业对每一层级员工的业绩期望，我们可以专注于那些能使每一层级做出不同于其他层级业绩的发展活动。现在，与员工相关的流程都是以业绩标准为核心，在业务规划和业务回顾时也是如此。 　　——希腊可口可乐公司的高级副总裁和首席人力资源执行官伯纳德·库尼斯目录 　　推荐序一（孙贺影） 　　推荐序二（徐中） 　　前言 　　第一部分 　　业绩梯队的概念 　　导论如何处理普遍不确定性 　　第l章 定义企业特有的业绩梯队 　　第二部分 　　每一层级领导者的预期业绩 　　第2章 首席执行官：谋基业长存之道 　　第3章 集团高管：选择正确的业务组合 　　第4章 事业部总经理：实现企业短期与长期盈利第5章 事业部副总经理：打造企业竞争优势 　　第6章 部门总监：提高企业的运营效率 　　第7章 一线经理：促成业绩的实现 　　第8章 个人贡献者：交付产品和服务 　　第三部分 　　如何成功实施业绩梯队 　　第9章 建立实现业绩梯队的大环境 　　第10章 促进业绩梯队层级间的过渡 　　第11章 实施业绩梯队 　　附录 　　工具 　　工具1 E公司的业绩梯队实践 　　工具2 访谈问题 　　致谢 　　作者简介 　　精彩书摘 　　第2章 首席执行官：谋基业长存之道 　　作为企业的首席执行官，应该为企业做出什么样的贡献？应该以什么标准对其业绩进行评判？企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待？ 　　许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。在过去的30年里，我与各种各样的企业首席执行官以及团队一起工作过，为超过40家企业制定过首席执行官继任者计划。从这些工作经验中，我了解到，人们在谈及企业首席执行官的工作贡献时，往往存在很多的误解，尤其是从媒体的视角来看，经常会曲解对企业首席执行官的业绩预期。而在当今的商业环境中，企业董事会在企业发展中的参与越来越多，影响也越来越大，他们希望企业能够更多地关注一些至关重要的业绩。同时，充满不确定性的商业环境也要求首席执行官的工作比以往更加专注，并不断学习和丰富自己；客户的要求比以往更多；金融市场无时无刻充满挑战，而企业分析专家也从不停止种种质疑。这导致企业的首席执行官在专注于企业的向上发展和向外部扩展时总是面临着巨大的压力。因此，企业在经营中，经营的钟摆就开始向企业外部摆动，而企业的内部需求就得不到充分的重视了。 　　…… 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复