王道的经营2：践行三大策略Acer连续3年纯利润增长80％

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	【资料名称】:王道的经营2：践行三大策略Acer连续3年纯利润增长80% 【资料描述】: 　　编辑推荐： 　　◆《王道的经营2》，华人创业教父施振荣的经营之道！ 　　◆缔造世界品牌Acer、三次领导集团转型升级、创收千亿美元的王道策略！ 　　◆践行三大策略，Acer连续3年纯利润增长80%！ 　　◆被哈佛大学评选为“企业国际化的杰出个案”！ 　　◆退休10年重新出山，施振荣7个月遏制住了持续3年的亏损并开始盈利！ 　　◆读客商业思想文库，收罗*成功的经营实践、*影响力的商业思想 　　推荐您购买读客其他畅销书： 　　《王道的经营：儒家思想的40年企业实践及辉煌成果》 　　《爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法》 　　《参与感》 　　《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》 　　《零售哲学系列：7-11便利店创始人自述》 　　内容简介 　　华人创业教父施振荣毕生经营理念精髓，*适合中国企业的永续发展之道。 　　创办宏碁集团，缔造国际品牌Acer，三造宏碁，华人创业教父40年亲身实践；师法东方哲学，融合西方管理思想，国内外上百家企业推广应用，王道思想已经成为华人企业界潮流。 　　在书中，施振荣“不留一手”，娓娓道来“创造价值、利益平衡、永续经营”的三大信念，和盘托出四项王道修炼方式，详解了“全球品牌，结合地缘；主从架构；快餐店模式”的三大策略，协助经营者建立系统的王道思维，从而推动企业永续经营、基业长青。 　　翻开本书，带你发现共创价值的新商道。 　　作者简介 　　施振荣 　　宏碁集团（Acer）创始人。 　　他提出的国际化模式被写入哈佛商学院教材；他的“微笑曲线”理论成为各类产业中长期发展策略的标杆；他的经营管理模式被企业家、产业界乃至学术界奉为经典。曾当选《财富》杂志、《商业周刊》封面人物。 　　林文玲（采访整理） 　　1993年吴舜文新闻奖之杂志报道奖。 　　曾先后担任台湾《商业周刊》《天下》《远见》等杂志记者。 　　媒体评论 　　我们期望能借王道经营理论承传先人智慧，在变局中培养出兼具人文与专业素养、融合历史观与世界观的企业家，并厚植全球华人企业的竞争力。　　——陈明哲 国际管理学会终身院士暨前主席、美国维吉尼亚大学讲座教授　　施先生以其毕生创立宏碁、建立国际品牌、三次领导宏碁转型变革的经验验证，及产学对话与实务反思，使王道企业的样貌与可实践性逐渐鲜明。本书内容正是王道精神与王道企业经营内涵的具体呈现。　　——李吉仁 台湾大学国际企业学系教授，兼台大创意创业中心与课程主任　　Acer创始人施振荣先生创业40年来，对现代企业的文化、经营、管理都有独到的看法，他曾出版过一系列相关的好书，我曾拜读过，对他的经验和智慧钦佩不已。　　宏碁不是世界上特大的公司，但是他有施振荣先生的王道思维作为经营的核心精神，是一种迈向“内力外王”的企业模式，必能走出一条以“创造价值、利益平衡、永续经营”为核心文化的大道，可长可久。　　——刘兆玄台湾“清华大学”前任校长 　　目录 　　版权信息 　　自序 做个与众不同的人（2015年） 　　前言 挑战的哲学 　　PART 01 打造根基 　　第一章 走上创业之路 　　第二章 营造组织气候 　　第三章 知识产权的教训 　　第四章 打破MIT诅咒 　　PART 02 脱胎换骨 　　第五章 跳出财务管理的陷阱 　　第六章 改造工程浴火重生 　　第七章 国际化的挫败与再出发 　　第八章 长期投资，苦尽甘来 　　PART 03 迈入新纪元 　　第九章 信息产业的革命 　　第十章 宏碁的三大策略 　　第十一章 围棋理论与微笑曲线 　　第十二章 薪火相传 　　第十三章 做个懂得认输的赢家 　　跋 我的伙伴施振荣 　　前言 　　前言 挑战的哲学 　　有一段时间常有人问起，我的座右铭是什么？在三十多年前，我思索这个问题，写下“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”这几句话。 　　我想，无论是人生、社会，乃至于企业的生产线，只要突破瓶颈，就可达到最高效益，因为许多资源往往都在瓶颈处浪费与耗损。但是，所有的瓶颈也都是困难所在，否则早就达到最高价值的境界。因此，要突破瓶颈，必先挑战困难，这是我的基本逻辑。 　　然而，在挑战困难、突破瓶颈时，不免遭遇失败，所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。 　　人生的历程，是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程，因此，除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略，在遭遇困难时，或者暂缓，或者绕道前行，因为最终目的是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。如果暂时不能突破，就得耐心等待或先迂回试探，这又是挑战困难必须具备的另一个条件。 　　宏碁的发展历程，就是不断印证这样的挑战哲学。虽然，这些想法都是事后归纳，并非创业之初就有如此严密的思考逻辑，但在此之前，有若干的“因”，造就日后宏碁与我的种种发展。 　　人生因缘 　　第一个“因”，是我不喜欢跟附他人的个性。 　　小时候，我是个内向、不喜欢出风头的人，但是我的想法总和别人不太一样，也不喜欢人云亦云，中学时大家都想考医科，我很不以为然；大学时大家都想留学，我也很不认同，为什么非得当医生或留学？ 　　尽管个性有些叛逆，但因为我一直是“好学生”，所以不能表现出来，不敢做坏事，于是就要找些正规渠道发泄，试着走出一些不同的路。 　　例如，我从学生时代就不认为“中国人是一盘散沙”，创业之后，就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的企业，用实际行动打破这个刻板印象。而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营的模式，都是对时下一般企业的做法不苟同而另辟发展之道。我也相信，这些做法有助于企业突破成长的瓶颈。 　　第二个“因”，是求学过程中发觉了自己的潜能，使信心不断增强。 　　念中学时，原本我的成绩并不算突出，同学当中仅仅名列中上，但高二那年，有一回学校公布数理化考试成绩，我竟然拿下全校第一名。其实我对理科并未特别用功，特别下工夫的文科反而读不好，但由于这个因缘，让我产生很大的信心，奠定日后往理工科系发展的基础。 　　考上台湾交通大学之后，因为人文课程并不是理工科系的重点，老师分数打得很松，大家都能拿高分，最后平均下来，我以第一名毕业，并考进“台湾交大”电子工程研究所。 　　而学生生涯对我日后影响更为深远的，是大学时代社团活动的历练。 　　我是“交大”在台复校后的第一届学生，当时全校只有七十几个同学，因此就有机会担当“无中生有”的角色，催生许多新社团。我喜欢摄影和桌球，就成立摄影社与桌球队，后来还创办棋牌社和排球队。在那个阶段，无论是人际关系、领导统御及服务团队的技巧，都有初步的磨炼，也使我具备尝试创新的胆识。 　　例如，我举办学校首次的摄影展，以及全校研究生桌球循环赛，都是当年“交大”校园里的盛事。 　　创立宏碁之后，不论是进入微处理器市场或推出台湾地区第一部个人计算机，同样是从“无中生有”。为了推广新科技产品，不断更新活动方式，扩大活动层面。由于学生时代办活动的历练，宏碁日后一再挑战创新的做法，也从未怯场。 　　挫折中寻找成长契机 　　第三个“因”，是就业时期掌握学习与发展的机会，逐渐累积实力。 　　工作之后，我的职务是研发工程师，所从事的工作成果都较为具体可见。从计算器、电子笔表，到4位的微处理器发展系统，都是台湾地区首创，甚至于世界第一。而且，技术越来越深，规模越来越大，整合性越来越高。 　　在工作初期，我的薪水从未增加，但也因为不计较薪水，所以很容易“被用”，职位从工程师一路升迁到担当决策的主管，比同仁有更多历练的机会，累积较多的经验。更重要的是，因为从事新产品开发难免遭遇失败，所以对挫折也就能够泰然处之。 　　宏碁创立后，虽然面对的事情、人物、策略大不相同，但从本质来看，只是这些“因”在不断重复循环而已。 　　良性、恶性循环并存 　　人生的历程，可能会在“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的良性循环里往上发展；但也可能在遭遇挫败时，堕入恶性循环当中——在遭遇挫折后失去信心，致使往后更常受挫。 　　事实上，这两个循环是同时并存的，只是较强的循环呈现显性，较弱的循环则是隐性。 　　正面的循环，是通过不断行动与实践培养出来的，越练越灵光、越有信心；负面的循环，则是源自犹豫观望，不敢出手，越往悲观面看就越觉得每条路都不可行，老是在死胡同里打转。 　　因此，在面临陷入负面循环的危机时，最重要的就是找出问题根源，让自己重新导入正面循环。 　　开始创业的二十年，宏碁遭遇不少挫折，也付出不少学费，我想，我大约是台湾经营者付出学费最多的企业负责人。写这本书的目的，就是希望提供自己在面临负面循环时，如何反复检讨后找出解决之道，再次进入正面循环的若干经验与心得。 　　寻找组织竞争力 　　我认为，身为领导者，要带动一个企业，必须要借重别人的力量，顺势而为。既然如此，就必定要先了解别人的想法，并认同别人的期待。 　　宏碁的核心理念之一，正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后，综合得出的愿景——“龙梦成真”，华人要在国际上扬眉吐气。 　　但光有理想仍不能使组织有效运作，还必须创造凝聚团队精神的环境。“团结力量大”的道理人人都懂，但具备坚强向心力的企业却并不多见。当中的关键，在于组织成员之间有没有共同的利益。 　　因此，我们的核心理念之二就是建立“利益共同体”，让大家对公司的成败有切身感，愿意全力以赴。 　　另一方面，虽然目标相同可以产生较大的力量，但多数人又都希望有自己的独特想法，拥有自己的风格（例如多数人都讨厌天天穿制服），因此，企业必须满足成员独立自主的成就感。 　　兼顾差异与融合 　　在这个原则之下，宏碁一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给同仁，一方面对企业文化的阐释与执行，则是鼓励各单位主管，按照自己的想法去创造其特质与差异化，这形成宏碁第三个核心理念。 　　但是，组织规模越大、成就感越大，随之而来的风险也越大，如何在扩大规模的同时还能分散风险？宏碁的第四个核心理念，是采用高度分布式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。 　　发挥团体力量来成就共同目标，我希望掌握的要领是：既能大——就是大到足以追求共同的方向与理想；又能小——就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥，来得到成就感。这是在非常难以取得平衡，甚至是互相冲突的情形中，找出一个可行的模式。 　　在后面的章节当中，我将详述宏碁创立的前二十年为了实现共同愿景，发展出全球特有的“宏碁模式的历程”，包括化解从属之间的对立关系、强调“人性本善”的企业文化，改写一贯作业历史的“快餐店模式”，打破集权式阶级组织、实行分布式“主从架构”，以及摆脱跨国企业权威管理模式、实施全球性合伙的“全球品牌、结合地缘”。 　　这些经营哲学，都与传统的控制、管理模式背道而驰，但却是宏碁得以走出计算机产业革命时期的困境，并创造另一个成长高峰的主要原因。于是，有些国际学术机构开始对宏碁管理感兴趣：为什么宏碁可以这么分散、授权，却不怕失控？ 　　反向思考，突破窠臼 　　循着正向的思考逻辑，分散的确容易导致失控；但反过来想，我们所要追求的理想，必须结合很多人的力量才能办到。因此，我们就不得不分享、不得不授权。况且，多数人也都认同分享与授权是正确的。既然如此，关键应该是努力改进授权的管理能力，而不是光想到失控就停摆了。 　　再换个角度看，为了怕失控，就强把大家控制在一起，公司运作缺乏效率，在市场无法与对手竞争，到头来公司还不是难以为继。 　　在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局时，运用“反向思考”反而可以出现很多活路，而且也相当有助于突破人生与事业经营的盲点。 　　举例而言，目前社会中充斥着汲汲营私的风气，因为按照正向思考，个人利益必然置于众人利益之前。但如果运用反向思考，个人利益大可以放在众人利益之后。 　　众所周知，“人不为己，天诛地灭”，这是真实人性的写照。一个人再怎么无私，还是会先替自己设想，因此，如果一个人没有积极的，甚至是强迫自己先为他人着想的话，他人的利益将被摆在哪里？仔细想想，即使先为别人打算，别人的重要性真会高过自己吗？恐怕还是自己的利益重要些，但如果不优先考虑别人，他人的利益就会被完全抹杀。 　　贡献社会，创造价值 　　如果企业经营者按照正向思考，企业资源配置自然优先照顾自己的利益，然后是股东，最后才考虑顾客与员工的权益。但是，宏碁运用反向思考，发展出“宏碁一二三”理论，我们照顾利益的优先级，第一是顾客，第二是员工，第三是股东。 　　企业价值的高低，取决于它对社会贡献的多寡，而企业对社会最大的贡献，是提供高质量产品与服务来满足消费者的需求；为了提供高质量产品与服务，必然要有高素质的员工，因此企业必须训练人才、照顾员工。如此，公司经营成功，利润自然回馈给股东；而我的利益，就摆在顾客、员工和股东后面。 　　这并不是我故作清高、唱高调，我和所有人一样也先为自己设想。 　　诚然，这么一来我的利益可能会被分割，但是反过来想，如果我不照顾其他人的利益，当大家的利益遭到剥夺，自然不会再相信我，就不再产生贡献公司的动力，或者对公司采取恶意报复手段，未来我便不会再有利益。因此，我将个人利益放在众人之后，反而是更有保障、更细水长流的。 　　在下面的章节里，我愿以自己运用“反向思考”突破经营瓶颈的实例，与读者共同研究。 　　当然，在宏碁可行的模式，并不表示其他企业也能完全适用。我常说：“Me too is not my style”（跟随并非我的风格）。我一直相信，企业应该根据自己的资源与专长，在时空环境的转换中，不断发展出最适合的策略。 　　宏碁就是这么走过来的。 　　精彩书摘 　　从1981年成立第一家转投资事业，到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团，宏碁集团之所以能够快速发展，在它强调理念经营，以“人性本善”为主要企业文化，充分授权，更积极推动员工入股制度、利润分享……这些与其他传统企业不同的经营思考方向，正是宏碁能维持企业活力及成长动力的关键因素。 　　员工为了确保自身权益， 　　将尽力维系公司生存； 　　为了创造更大效益， 　　就会积极贡献。 　　但在变动快速的产业， 　　员工必须学会对自己负责。 　　创业并非我原来的志愿。1976年，就在创办宏碁的不久之前，我获选“全台十大杰出青年”，在致词中还期许自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁。 　　因为当时我是公司负责技术的最高主管，扮演为技术找资本的角色，对于给投资者信心并将研发成果商品化的工作，不但有兴趣，也累积了一些心得。 　　若非原来工作的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境，我也不会走上创业之路，并转换角色成为搭起技术与市场的桥梁——企业经营者。 　　这一切的因缘际会，得从我的就业历程说起。 　　我大学时的志愿是担任“台湾交大”校长，因此我打算，念完电子工程研究所就继续攻读博士，然后留校任教。 　　在那个年代，做生意并不是硕士和博士的工作。硕士和博士的出路通常是当教授（没想到，今天面对国际竞争、技术更新，做生意所需要的学问越来越高深）；或者，在海外取得硕士和博士学位的人，可以选择留在海外工作。因为我不愿意离开台湾，就理所当然以当学者为目标。 　　在我大二的时候（1966年），飞利浦（Philips）、通用（GI）等外商电子公司开始计划登陆台湾，于是到学校招募研究生，月薪两百美金（折合新台币八千元，在当时是相当高的待遇）。那几年，台湾地区电子工业才刚起步，仍以外商装配厂及中日合资的家电厂为主，但也是硕士研究生可以不离开台湾而能在岛内产业界就业的开始。 　　因此，1971年我从研究所毕业后，便打消攻读博士的念头，准备就业。 　　当时，我有两个工作机会：一个是设于高雄的飞利浦建元电子，另一个是竹北的环宇电子。这两处都有研究生学长在其中任职，最后我选择了环宇。 　　一方面是因为，当时我自认英文不好，不打算在外商工作；另一方面因为环宇是彰化望族林荣春投资，与我有乡亲之缘。这个家族原以纱厂起家，在交大教授施敏与校友钱维翔鼓励下，设立半导体装配业，由交大学长邱再兴主持。最重要的是，环宇是台湾地区第一家设置研发部门的公司，我可以将所学应用于研发工作之上。 　　也因此，我开发了台湾地区第一部电子计算器。 王道的经营2：践行三大策略Acer连续3年纯利润增长80％ PDF 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复