使命型组织（《哈佛商业评论》2018年第7期）

股票学习站

	【资料名称】:使命型组织（《哈佛商业评论》2018年第7期） 【资料描述】: 　　内容简介 　　领导一家公司的要求和复杂性大到难以想象。CEO必须监督各职能和事业部日程，应对众多利益相关者，包括股东、客户、员工、董事会、媒体、政府和社区。但CEO并非机器人，也需要留出时间陪伴家人和朋友、健身，以及拓展和工作无关的兴趣爱好。他们的时间总不够用。 　　领导者管理时间的方式反映出本质问题，日程表中的每个决定都可能提高或拉低CEO的认可度。 　　目录 　　和时钟赛跑的CEO 　　使命感能改变整个组织 　　主创者CONTRIBUTORS 　　做员工很出色，为什么做领导却很糟糕？ 　　另类瑞典CEO：经营公司像开健身中心 　　微软为何出高价收购GitHub 　　高管小心！这三种习惯可让企业文化“中毒” 　　规模化敏捷 　　高效能人士的七大特征 　　丧失最佳员工 　　2018年8月刊大思路网络安全终结 　　找准新品发布节奏 　　“客户契合度”低或伤及利润 　　社交媒体用于工作有风险 　　感谢的黑暗面 　　模仿招聘者讲话可增加面试成功率 　　咨询顾问的作用能持续多久？ 　　绿色董事会 　　快速成功易导致过度自信 　　能力最强者不一定是好上司 　　社会政策有助于发明专利 　　淡化性别，女性更受益 　　LEVI STRAUSS CEO：带领经典品牌重回增长 　　传统零售业的“新零售”生存之道 　　营销是花费还是投资 　　领导者的日程表 　　CEO们的日常 　　一位CEO规划日程的方法 　　特别报道 金融是一场没有终点的长跑 　　你的员工感受到尊重了吗？ 　　多样性的新红利 　　建立使命型组织 　　自下而上促进医疗服务转型 　　协作智能：人机合作新模式 　　打造数字战略的认知框架 　　向数字化工厂转型的四大挑战 　　发掘高潜力人才的两把金钥匙 　　告别“消耗型”协作 　　开拓美国市场的品牌战略 　　中村陆应该选择贴牌合作还是自有品牌营销？专家意见一 　　专家意见二 　　HBR.ORG社区评论 　　零工经济时代，还有好工作吗？ 　　建筑师丹尼尔·里伯斯金：我欣赏热爱探险的灵魂 　　精彩书摘 　　在硅谷，为股东创造价值基本上有两种途径：经济途径和战略途径。经济价值是商学院和股市上的东西，跟收入或利润倍数、销售额增长率、利润率和管理理论有关，衡量的是一家独立公司的成长和成功能力。 　　当我们谈论油价如何影响埃克森（Exxon）的股价时，我们凭直觉把该公司的业务（开采石油）和油价直接联系在一起，并推断它们和股价有怎样的关系。与之类似，如果你开了一家干洗店，它的价值就取决于你有多少顾客，他们花多少钱洗衣服，你提供服务的成本是多少以及对增长的预期。 　　另一方面，战略价值和这些东西几乎不沾边，它差不多完全取决于一家公司的产品和/或市场地位怎样提升或限制另一家公司（通常规模更大）取得成功的能力。实现战略价值的并不是一家公司独立赚钱的能力，而是它为别人创造（或者某些情况下保护）利润的能力。 　　一家五个人组成而且没有收入的公司能卖出10亿美元的高价，而另一家有500名员工和1亿美元收入的公司却只能以前者几分之一的价格转让，核心原因就在于上述差别。虽然大多数人们耳熟能详的硅谷成功事迹都体现其巨大的经济价值，比如苹果公司、Facebook和谷歌，但绝大多数成功的创业故事都不是建立一家能首发上市并且作为上市公司还能继续发展（这个任务难度极大）的企业，而是与为别人打造有价值的东西有关。 　　换句话说，微软花75亿美元不是为了获得GitHub的盈利能力（即经济价值），而是要接触到众多每天都在使用GitHub代码仓库产品的开发者（即战略价值）——这样就可以把他们导入微软的开发环境中，而这才是微软真正赚钱的地方。 　　让我们再看两个众所周知的战略价值事例。2006年，谷歌以（当时）令人瞠目的16亿美元报价收购了YouTube。YouTube当时绝对没有盈利，而且还因为非法上传的视频面临着似乎无穷无尽的责任问题。那为什么要买下这家疯狂的公司呢，更不用说还支付了很高的溢价？原因并非YouTube随后的盈利能力——10年之后它是否盈利也依然是个谜。这是因为YouTube对谷歌而言有巨大的战略价值（具体来说就是它有能力阻止一名竞争对手挑战谷歌非常赚钱的搜索业务）。现在外界普遍认为谷歌对YouTube的收购是历史上最成功的并购之一——再说一次，经过了10年以及数十亿美元的投资，YouTube很可能仍未盈利。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复