信息背后的信息The Power of Noticing：What the Best Lead

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	【资料名称】:信息背后的信息 【资料描述】: 　　编辑推荐 　　●系统获知阻挡信息的6大屏障和实现突破的5大建议，既能帮你看到更重要的信息，可以帮你让别人看到你想让他们看到的信息。 　　●来自哈佛管理者决策课。在书中，巴泽曼教授运用了许多与他在哈佛商学院课程中设计的、相同的案例研究，以及他在为企业做顾问时的经典案例。 　　●《影响力》作者罗伯特·西奥迪尼、《思考，快与慢》作者丹尼尔·卡尼曼等倾力推荐！ 　　● 湛庐文化出品。 　　内容简介 　　为什么那些重要的信息你总是视而不见？ 　　你是否曾遗漏了信息背后的信息，失去了行动的先机？ 　　想像一下，如果你能教会自己去观察别人忽略的、信息背后的信息，那你在谈判、决策与管理方面会有多大的优势？ 　　《信息背后的信息》是哈佛大学肯尼迪学院公共领导中心主任、应用行为心理学专家马克斯?巴泽曼教授，根据他30多年的研究、指导哈佛商学院学生及企业主管的大成之作。 　　在《信息背后的信息》中，巴泽曼教授系统分析了阻挡你获知信息的6大屏障，如“无意盲视”、“有限认知”、“刻意误导”等，探索并挑战你的认知盲点；同时，他提出5大建议，如“第二视角”、“超前思维”等，手把手教你学会如何注意到藏在信息背后的、重要的信息，进而掌握行动先机，做出有效的决策。 　　作者简介 　　马克斯?巴泽曼 　　●哈佛大学工商管理专业杰西·伊西多·斯特劳斯（Jesse Isidor Straus）教席教授，肯尼迪政府学院公共领导中心联合主任。 　　●在全球30多个国家的商学院和大型公共组织担任顾问，做授课与辅导工作。 　　●获得过许多专业机构的肯定与表彰，包括：伦敦大学的荣誉博士学位、亚斯本研究所商业暨社会类终身成就奖、管理学院杰出教育奖、哈佛大学肯尼迪政府学院年度顾问等。 　　●著有畅销书《哈佛经典谈判术》《管理决策中的判断》等。 　　目录 　　前 言 为什么那些重要的信息你总是视而不见 　　第一部分 是什么阻挡你获知重要的信息 　　01 无意盲视和有限认知，你看到的很少是全貌你是否需要其他信息 　　创造新选择，别让自己受限于眼前选项 　　打破常规，克服无意盲视和有限认知 　　02 动机性盲视，每个人都有利己偏好 　　承认自身利益的存在 　　克服动机性盲视，做出有效决策 　　03 领导者失误，从疏于监管开始 　　领导者的障眼之物 　　看不到重要信息，就无法对组织施以监管 　　关键不是更多的监督，而是更明智的监督 　　04 集体盲视，把所有事都视为理所当然 　　共同的行为不代表正确 　　质疑目前的做法，多问为何不 　　注意环境、组织和系统的缺陷 　　撕开公开透明的假象 　　05 刻意误导，你的关注焦点被有意转移 　　购物中的营销误导 　　你的问题被有意回避 　　澄清问题，避免在谈判中被误导 　　确保信息共享，避免误导团队 　　06 滑坡效应，未注意到逐渐发生的变化 　　大错都是从小错开始的 　　过度自信会导致决策偏差 　　坦白错误，避免不道德行为逐步升级 　　第二部分 如何捕捉重要的信息 　　07 第二视角，留意本该发生但未发生的事 　　从对手没有做的事情上推论 　　遗漏偏差会让我们高估行动的伤害 　　提高透明度，促使系统做出改变 　　具备第二视角，像福尔摩斯一样思考 　　08 保持理性，考虑相关者的行为和动机 　　识别陷阱，有时不行动才是对的 　　别以自己想要的方式看世界 　　好到近乎不真实，需要进一步判断 　　09 超前思维，至少要超前一步思考 　　预测决策可能产生的后果 　　提前考虑他人的决定 　　超前一步思考的负面影响 　　10 间接效应，觉察间接影响 　　间接影响往往被人忽略 　　间接行为者负有更大责任 　　领导者要考量目标设定的间接影响 　　觉察间接影响是对领导者的挑战 　　11 采取行动，规避可预见的危机 　　危机的发生完全是可以预见的 　　忽视可预见危机的3 大原因 　　预防可预见危机的3 个关键 　　善于觉察，危机也是机遇 　　结 语 如何才能看见信息背后的信息 　　致 谢 　　译者后记 　　精彩书摘 　　【模拟训练】 　　假设你想买一辆二手车。你找到了一辆喜欢的车，但是又为自己缺乏引擎如何工作等方面的知识而感到些许的不放心。卖家友善地告诉你，她想卖这辆车已经一月有余，已经有一些人看过这辆车，但还没有人出价。因为她正准备搬离本地，所以愿意在这辆二手车标价的基础上再减2 000 美元卖出。你会接受这一报价吗？ 　　创造新选择，别让自己受限于眼前选项 　　我曾抱有这样的期望，在生命的某个时刻，可以体验15 分钟的名望， 那是真正的名望，而不只是学术名望。这一荣誉时刻还真的到来了，虽然只有9 分钟，但是对我来说已经足够了。2003 年5 月24 日，我在办公室接到一位女士的来电，自称是《车说》（Car Talk）节目组的路易。《车说》是美国国家公共广播电台（National Public Radio）多年来*受欢迎的节目，2013 年停播，但一直在重播。它由明星修车技师汤姆? 马廖齐（Tom Magliozzi）和雷? 马廖齐（Ray Magliozzi）一起主持，会为人们提供保养汽车的信息，还会聊一些听众感兴趣的其他内容。我偶尔也收听该节目，而且我和汤姆? 马廖齐也是30 年的好朋友了。汤姆比我大18 岁，但却是我的学生。20 世纪80 年代早期我在波士顿大学任教的时候，他曾修过我的几门博士课程。在那个时候，《车说》是一个深受当地听众喜爱的广播节 目。雷则在马萨诸塞州的剑桥城经营着“灵息车库”（Good News Garage）， 这个地方离我们所有人住的地方都很近。 　　路易紧接着向我解释，在解答《车说》节目一位听众所提出的问题时， 汤姆回应说应该找哈佛商学院的马克斯? 巴泽曼教授商量。那天我并没有收听这个节目，但是路易很快从互联网上找到我，并询问我是否愿意立即通过电话连线上节目。我同意了，接下来就是我们的对话： 　　汤姆：您好！您现在收听的是《车说》节目。 　　巴泽曼：大家好！我是马克斯? 巴泽曼。 　　汤姆：还真的来了！ 　　雷（沙哑地笑）：你好！ 　　巴泽曼：我听说你们有一个问题要问我。 　　汤姆：是的，我们确实有个问题需要你来解答。我想，你是能够回答这个问题的唯一人选。 　　巴泽曼：哇哦…… 　　汤姆：我们刚刚接到一位名叫玛丽的听众打进来的电话，她正打算卖掉一辆行驶里程比较大的94 款雅阁。她把车交给经销商，想以此了解车况，以便如实地告知潜在买家。经销商发现，这辆车需要花费500 美元来更换一台水泵和一条正时皮带。问题是这件事该怎样处理，才能让买家对这辆车有更强的购买意愿。她是先将车子修好，然后对买家说“顺便说一下，我刚刚花了500 美元更换了水泵和正时皮带”，还是说“顺便说一下，我刚好知道这辆车需要更换水泵和正时皮带，所以车的价钱可以降低500 美元”？ 　　雷：究竟该不该让汽车修理技师把车修好呢？请问你的选择。 　　巴泽曼：也就是说，选项A 是把车修好，选项B 是把修车的费用从车价中减去？ 　　汤姆：是的。 　　巴泽曼：而且，玛丽想向买家*大限度地展示出她的诚意。 　　汤姆：换句话说，她想让买家把车买下来！ 　　雷：她想要尽力…… 　　汤姆：……吸引买家购买这辆车。 　　巴泽曼：这样的话，在选项A 和B 之间，我想我将选择C。在我看来……雷（笑声）：我就知道有这一手。 　　汤姆：是的，我就知道有这一手。 　　巴泽曼：在我看来，没有人会在意你刚把车修好。因为没有人对你的车子在过去发生了什么感兴趣，除非你确实懂车，但是绝大多数人对车子其实没有什么概念。 　　汤姆：是的。 　　巴泽曼：我们想知道的是，车子没有出过重大的事故。 　　汤姆：我同意这个说法。 　　巴泽曼：另外，如果你告诉我有些部件坏了，修理费为500 美元，我就会有点担心，当我从汽车修理厂出来的时候，实际的修理费可能是800 美元。 　　雷：嗯，说不定会更多…… 　　汤姆：我刚得知，车子需要更换一台水泵和一条正时皮带，但我会负责将它修好……如果你要买的话，我就去把车子修好，更换一台新水泵和一条新正时皮带，然后把车交给你。 　　巴泽曼：没错。或者说“ 如果你想把车子送到‘ 灵息车库’ 修理，费用由我 来承担”。 　　汤姆：那他们会说“送到哪儿也不会把车子送到那儿”。 　　巴泽曼：没错。 　　雷（笑声）：说得没错。 　　巴泽曼：你们觉得怎么样呢？ 　　汤姆：我们的想法？你是专家，我们没有想法！ 　　雷：不，马克斯，我同意你的观点，伙计。 　　巴泽曼：好的！ 　　汤姆：是啊，对，我想选项C 才是对的。没想到我们能够讨论得这么深入。 　　巴泽曼：太好了。 　　对话又继续了一段时间，然后愉快地结束了。这期节目很受欢迎，而且会定期重播。让我高兴的是，数以百万计的听众听到我说服一贯坚持己见的马廖齐兄弟接受了我的建议。而且每当该期节目重播，都会有一些老朋友告诉我。知名心理学家和伦理学家丹? 巴特森（Dan Batson）和他的同事还在后来的学术研究成果中，对我的这一建议做了肯定的评价。我现在依然对自己当初所提的建议相当满意。 　　在我的回答中，我运用了一个十分简单的理念：不要让你的观点或者数据受限于那些摆在你眼前的信息，要以“打破常规”的思维方式来考虑问题。 　　前言/序言 　　为什么那些重要的信息你总是视而不见 　　一个人要历经多少次回首，才能装作视而不见？ 　　——鲍勃?迪伦，《随风飘散》 　　…… 　　识别重要的信息，做出更有效的决策 　　觉察力所起的作用深深地植根于快速演变的行为决策研究领域，现今已经凭借《助推》（Nudge）、《思考，快与慢》、《怪诞行为学》（Predictably Irrational）等广受赞誉的图书流传开来。同时，它也应用于很多其他领域，包括行为经济学、行为金融学、行为营销学、谈判，以及行为法。这些研究都以赫伯特?西蒙（Herbert Simon）的“有限理性”（bounded rationality）概念为基础，丹尼尔?卡尼曼和阿莫斯?特沃斯基（Amos Tversky）关于系统性、可预见偏好的研究成果甚至对*聪明的人群都产生了影响。西蒙的研究成果帮助他获得了1978 年诺贝尔经济学奖，而卡尼曼在2002 年也获得了该奖，如果他的合作研究者特沃斯基还在世的话，将与他共享此项殊荣。从根本上来讲， 卡尼曼和特沃斯基发起了一场针对传统经济学模型的革命，长时间以来，传统经济学一直都在假设人是完全理性的。 　　我过去几十年的研究工作都是以这本书的内容为基础的。我在西北大学凯洛格管理学院和哈佛商学院教授决策课程，并认为有责任将行为决策学研究成果引到谈判和行为伦理学领域。然而，“有限理性”概念和行为经济学的影响领域大都是关于我们如何错误地根据摆在面前的信息来界定问题。相反，觉察力关注的是我们的有限意识，或者说是我们从所处环境中无法看到或找出已存在的重要信息的系统性、可预见的方法。 　　在《思考，快与慢》中，卡尼曼确实触及到了觉察这一主题，解释了人们如何根据有限的信息匆忙得出结论。他引入了“WYSIATI” 这一缩略语，即“你所看到的就是全貌”（what you see is all there is），用来描述在这一错误认识基础上所做出的决策。本书着重论述了人在思考过程中的局限性，帮助读者识别出那些我们先前没有看到或者觉察到的重要信息，并且解释了我们怎样应用这种知识来找出*有助于做出重大决策的信息。虽然我也同意卡尼曼关于人们各种行为的解释，但是我想让领导者意识到“你看到的并非全貌”（what you see is not all there is，WYSINATI），并知道何时以及如何获得那些错过的重要信息。 　　我们随时随地都会碰到一些状况，所以克服这一局限的迫切性是显而易见的。*近发生的一系列危机不是因为人们错误地使用了信息，而是因为每个人，尤其是那些负责解决问题或者防范问题发生的领导者，经常错失那些有用的信息： 　　● 许多人没有觉察到，数据明确显示寒冷的天气会让“挑战者”号航天飞机的发射有危险。 　　● 许多人忽视了安然公司（Enron）的财务报告具有欺骗性的事实。 　　● 许多人没有意识到伯纳德?麦道夫（Bernard Madoff）所声称的投资回报是无法实现的。 　　● 宾夕法尼亚州立大学（Penn State University）性侵儿童案件明明就在人们眼皮子底下发生，但是许多人却视而不见。 　　● 预见到美国房地产市场会引发一场全球性金融危机的人少之又少。 　　这些危机事件的发生说明了，即使是十分聪明的人，也经常无法觉察到重要的信息。 　　当今社会有许多失败案例让我们感到非常诧异，为什么会发生这样的事情呢？为什么我们无法预见这件事的发生？本书对此做出了解释和说明。我十几年的引证研究显示，由于人们往往带着只关注有限信息的眼罩，因此即使是成功人士，也无法觉察到所处环境中的那些业已存在的重要信息。能够看到这些额外信息对于我们的成功至关重要。未来，这一能力也将得到证明是成功领导者的特质。而且，我们在觉察那些额外的重要信息的同时，也不需要放弃专注力的诸多益处。本书将帮助各位在适当的时候寻求更有用的重要信息，并帮助你学会如何将其应用到决策当中。这本书将向你提供觉察力的重要工具，让你可以在探索求知的过程中扩大视野，学会觉察，并受益一生。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复