硅谷蓝图 [美] 雅各·范德库伊 费尔南多·皮萨罗

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	【资料名称】:硅谷蓝图     【资料描述】: 　　内容简介 　　●《硅谷蓝图》是硅谷销售加速领域教父雅各·范德库伊，基于全球220多家领先B2B企业和SaaS企业的销售实战经验，提炼出来的一套能够成功落地的销售方法论。首先站在战略高度对销售中的每个环节做设计，然后通过教练方式将设计转化成战术迅速落地固化，帮助企业搭建科学的销售体系。 　　●《硅谷蓝图》的内容结构是13幅蓝图+13个案例分析，清晰简明，涵盖了销售设计和细节执行的方方面面，是一套拿来就用的销售管理实战手册，帮助SaaS企业和B2B企业应对当下面对的各种挑战，实现稳健、快速、规模化增长。 　　●如今，SaaS商业模式正在改变B2B销售，新一代销售管理正在改变传统销售管理。如何改变？如何落地？一旦初创公司完成从0到1地积累，如何走好从1到100的高速规模化发展阶段？本书给出了具体的模式和执行路径。 　　作者简介 　　雅各·范德库伊 　　●硅谷销售加速领域教父级人物，全球领先销售战略加速机构Winning By Design创始人。 　　《哈佛商业评论》撰稿人，专业演讲人，曾作为主要演讲嘉宾参加全球*具影响力的SaaS行业大会。 　　●曾担任多家硅谷软件公司的全球销售高级副总裁。担任SaaS行业多家企业VC的长期顾问，并与这些机构合作在斯坦福大学举办销售战略系列讲座。 　　费尔南多·皮萨罗 　　●曾供职于雅虎、迪士尼和Discovery传播公司，现为企业提供咨询，并就新技术崛起时企业会出现的相关问题著述。 　　译者：蔡勇 　　●硅谷蓝图创始人、Winning By Design 中国区董事总经理，惠普中国区云计算集团前营销副总裁，曾任全球软件服务公司中国区总裁。 　　精彩书评 　　培养优秀的销售需要好的销售管理，更需要优秀的运营和优秀的销售科技来达成规模化发展。《硅谷蓝图》这本书可以帮助CEO搭建注重运营和工具使用的科学销售体系。 　　——美国华平投资集团高级副总裁 林志红 　　在进行科技创新、产品创新、模式创新的同时，我们也需要重新思考商业化逻辑以及落地细节的创新。《硅谷蓝图》中所提出的重构营销成本和销售组织的想法，虽然来自作者对SaaS这种商业模式的多年实践，其实对整个B2B行业的创新都有借鉴意义。 　　——华创资本合伙人 熊伟铭 　　我认为销售永远是企业成功的基础，这不是靠喊“销售**”这种口号就可以做到的，需要磨练内功，而练内功就需要路线图和方法论。《硅谷蓝图》带来了美国企业规模化增长的领先方法论，我们要好好研究。先拿来主义，*终目的是拥有中国自己的销售管理理论体系。 　　——东方富海合伙人 陈利伟 　　销售管理的目的是优化企业在营销、获客、赢单和客户成功过程中所有的触客行为。这种销售管理的一体化思维意味着销售管理软件必须打通营销、销售、服务、数据分析等所有功能，才能做到客户价值的*大化。硅谷蓝图正是这种思维的长期实践者，也在全球范围见证了这种思维的力量。 　　——销售易创始人兼CEO 史彦泽 　　目录 　　引言 销售需要进行革新 　　01 了解市场，建立销售业务的3 个层级 　　02 洞悉客户旅程，打造以客户为中心的销售模式03 理顺CAC 和CRC，重构销售成本 　　04 培训SDR，构建流畅的线上销售渠道 　　05 合理部署销售人员，推进销售组织的进化 　　06 建立SaaS 销售流程，将最佳实践规模化 　　07 解析关键指标，构建数据驱动型销售组织 　　08 运用销售工具，提升销售速度 　　09 利用内容营销，推动销售流程 　　10 套用公式，打造SaaS 销售模型 　　11 构建全能销售单元，应对各种销售场景 　　12 打造职业发展路径，激励销售人员 　　13 建立销售运营中心，增强团队凝聚力 　　结语 三大制胜要素，实现销售规模化增长 　　收起全部↑ 　　精彩书摘 　　同等服务，不同定价 　　难题 　　一家高潜力SaaS 公司为其刚成立的销售团队定下月费营收10 万元的销售目标。该公司的价格体系分为两个层级，一个面向中小型企业每月收取1 000 元月费，一个面向微型企业每月收取599 元的月费。在发展的早期阶段，公司销售团队充分利用两级市场的客户资源，着重在这些小规模企业身上实现快速销?售。而后随着一步步的发展，公司被大型企业看重，有可能带来高达数万元的月费营收。 　　受此诱惑，公司指定了销售主管，要拿下这笔大订单，并部署了开发人员开展定制化的研发，同时公司的快速销售节奏也逐渐放慢。但是，这种做法带来的结果却是公司收益不断减少，与大型企业达成业务的压力不断增大。最终导致公司出现严重问题，使公司产生了铤而走险的想法。 　　最后，不但高风险的大生意没取得成功，销售主管也因为没能拿到客户佣金而选择了离开，销售团队最后变成一盘散沙。公司虽然重新任命了销售主管，但他也只是在消耗时间，面对公司日渐萧条的境况，无能为力。 　　转变 　　我们很快便发现了问题的根源。这家公司的业务层级和销售效率是有问题的，这使他们陷入了“凭运气看天收”的窘境，无法有步骤地开展销售业务。因此，我们的第一个建议是请该公司尽量清晰地界定出每个客户所在的业务层级，并向不同层级的客户提供不同的产品，比如： 　　◎大型企业：收取月费5 000 元，并提供强劲的服务套件和支持。 　　◎中小型企业：收取月费2 000 元，并尝试扩充产品路线，以便后期提高收费价格。 　　◎微型企业：收取月费1 000 元，不断以较低收费吸引用户。 　　更重要的一点，我们还建议公司创始人按照每个业务层级（见图1-2 中的②）的不同特点向客户提供专业技术服务和其他服务，并以此为根据建立自己的销售组织架构。此后，公司便指派了一名FAE 和一名技术销售专家去负责那些不影响产品开发路线且销售周期较长（见图1-2 中的③）的业务，而SDR/AE 团队则主攻中小型企业业务，试图重新赢回那些帮助公司获得早期成功（见图1-2 中的④）的短平快业务。我们还建议公司聘请增长黑客来帮他们打理低端市场（见图1-2 中的⑤），从而让他们有能力为客户提供一流的网络销售?体验。 　　最后，我们通过考察之前提到的公司三个业务层级的不同销售周期、平均定价/ 月费和客户流失率，以这些数据为测量标准，建立了针对这三个不同层级的监测指标。 　　结果 　　通过界定业务层级并配备与之相适应的销售和服务人员，这家高潜力创业公司迅速挽回了维持成长所需的增长速度并重新获得了成功。 　　其实随着销售周期的缩短，一个公司所有业务层级的月费营收都会继续增加。这种增加，建立在企业能为客户持续提供卓越服务的基础之上，所以销售人员日后在面对那些不成则败的大业务时，也不会感到压力重重了。 　　此外，这家公司还成立了专门的大客户业务渠道，通过多个渠道获取业务，并且懂得了去选择那些没有过度定制化要求的项目。 　　最后，在低端市场，该公司改进后的网络销售服务体验还能允许客户进行自我学习并引导客户完成销售流程，这样不仅提升了该公司的销售效率，还能使三个层级业务的渠道都能从中受益。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复