第五项修炼：实践篇（套装上下册）The Fifth Discipline Fieldbook

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	【资料名称】:第五项修炼·实践篇     【资料描述】: 　　编辑推荐 　　《第五项修炼》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年有影响力的管理类图书。彼得?圣吉1990年在《第五项修炼》中即提出“终身学习”、“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例，在之后的几年中被译成二三十种文字，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）的开拓者奖（Pathfinder Award），这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。 　　彼得?圣吉长期关注中国企业的发展，并师从南怀瑾先生，融合西方理论与东方思维，不断修正与完善自身的管理理念。在互联网时代，从个人学习到组织深度学习再到社会创新，每一个个体、组织机构都要完成五项修炼，而第五项修炼——系统思考带来认知未来的全局思维，是每个人要学习的一项修炼。 　　第五项修炼系列典藏版选用丝光棉布艺装帧、丝网印刷，手感舒适，细细品味经典。 　　内容简介 　　《第五项修炼实践篇(套装上下册)》主要内容简介：星期一早上我们该做什么？彼得·圣吉的畅销书《第五项修炼》提出了学习型组织的理论，引发了一场管理实践的革命。《第五项修炼·实践篇》则是一本非常实用的指导手册，彼得·圣吉博士从理念走向了实际层面。它阐释了如何创建由学习者组成的组织，如何激活大家的记忆和梦想，让每一个努力的血脉里都流动着协作的精神，并让艰难的质疑得到无畏的探寻。书中的故事显示了各类公司、企业、学校、代理机构甚至各类社群团体，如何克服“学习障碍”并完成优秀的业绩。假如有一本书是名副其实的“实操手册”，那就是《第五项修炼实践篇(套装上下册)》。彼得·圣吉和其他四位合著者的论述包括以下领域：再造人际关系；忠于事实真相；建立自我超越修炼的策略；建设共同愿景；在组织中进行系统思考；设计深度汇谈会议；建立团队学习的策略；创建作为社群的组织机构；设计组织的指导思想。《第五项修炼实践篇(套装上下册)》从开篇就将让你感受实际创建学习型组织的历程。书如其名，《第五项修炼·实践篇》的构架会让你在会议进程中、规划研究中、反思过程中或遇到其他冲突或挑战时，随时翻阅参考。书中随处可见的图标和参考提示，会帮助你界定问题的性质，并进一步思考解决问题的方法。你可以在书中做记号和标注，在空白处写下感悟，画出草图和构思，记录看似不着边际的梦想。随着你自己的实践笔记不断积累，你将完成自己的实操手册，并掌握组织学习实践的各项修炼。 　　作者简介 　　"彼得?圣吉（Peter M.Senge） 　　美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)和索奥中国的创始主席。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。 　　目录 　　第五项修炼：实践篇（套装上下册） 　　第五项修炼·实践篇（上） 　　第一章 起步 　　1.“我看见你了” 　　2.交流学习实践的经验和认知——《实践篇》的目的3.怎样阅读本书 　　4.为什么要花费精力建设学习型组织？ 　　5.为什么要建设学习型组织？（一位CEO的观点）6.如何推进建设学习型组织的战略思考 　　7.在组织中学习：核心概念 　　8.学习之轮——掌握学习型组织的节奏 　　9.领导力场 　　10.重塑人际关系——化解合作中的障碍 　　11.寻找伙伴 　　12.开始行动——如何找到进行五项修炼的恰当途径第二章 自我超越 　　1.自我超越修炼的策略 　　2.自我超越修炼中你可以预期…… 　　3.忠于事实 　　4.选择的力量 　　5.鼓励自我超越的基础设施创新 　　6.贝克曼仪器公司的自我超越实践 　　7.内心的超越 　　8.下一步去哪里？ 　　第三章 团队学习 　　1.团队学习的策略 　　2.从团队学习中你可以期望…… 　　3.深度汇谈 　　4.大熔炉——GS科技公司的劳资关系 　　5.深度汇谈会议的设计 　　6.技巧型商讨——谨慎决策的规程 　　7.技巧型商讨：英特尔公司案例 　　8.会后反思总结 　　9.静默 　　10.重塑团队关系——“结构动力模式”如何帮助团队面对自己的阴暗面 　　11.认可员工个人特性的组织——赫尔曼·米勒公司案例 　　12.发现学习风格的工具 　　13.集聚多样人群，追求共同目标——南非论坛的学习实践 　　14.设计全公司的团队学习策略——来自四个工厂的管理者和员工是如何共同学习的 　　15.高管团队领导力——组织高管的团队学习 　　16.下一步去哪里？ 　　第四章 实践演练场 　　1.我们的质量计划失灵了 　　2.跳出迷信测量的陷阱——福特公司提高质量的案例 　　3.企业的环保主义——从环保中寻求增长点的悖论？ 　　4.作为学习实践的培训工作——文化变革的一个关键要素 　　5.设计适合学习型组织的工作环境 　　6.家族企业学习动力的复杂性 　　7.创建学习型报纸 　　8.医疗保健组织变革之路——医院如何开展学习 　　9.教育 　　10.大型政府组织也能学习吗？——澳大利亚税务局战略变革的挑战 　　11.致有抱负的政策制定者的一封信 　　12.建设当地的学习型社区 　　第五项修炼·实践篇（下） 　　第五章 共同愿景 　　1.建立共同愿景的策略 　　2.建设共同愿景时你可以期望…… 　　3.设计组织的指导思想 　　4.建设共同愿景：如何开始? 　　5.致CEO的一封信 　　6.致CEO的伙伴的一封信 　　7.“我们想创造什么?” 　　8.演示“愿景”之后 　　9.倒车深入愿景 　　10.命运因素 　　11.战略优先选项 　　12.下一步去哪里? 　　第六章 心智模式 　　1.心智模式修炼的策略 　　2.修炼心智模式你可以预期…… 　　3.推断之梯 　　4.左手栏 　　5.兼顾探询与宣扬 　　6.交谈秘诀 　　7.开场白该怎么说? 　　8.反思和探询技能的自修方法 　　9.为谁效忠？ 　　10.多重观点 　　11.创造情景假设 　　12.壳牌公司的内部咨询 　　13.双环路会计 　　14.下一步去哪里? 　　第七章 系统思考 　　1.系统思考的战略 　　2.运用系统思考时，你可以期望……[1] 　　3.布朗尼的小羊羔：学习系统地看世界 　　4.从讲故事开始 　　5.五个为什么 　　6.系统思考的语言：“链条”和“环路” 　　7.基本模式家谱 　　8.系统侦探 　　9.丰富基本模式 　　10.突破组织僵局的七个步骤 　　11.进入计算机模拟世界 　　12.系统思考与流程图：一种天然组合 　　13.下一步去哪里 　　第八章 前沿领域 　　1.把组织看做社群 　　2.综合两个世界的精华——“把组织看做社群”的核心工作流程3.“自助晚餐”——推动社群建设的企业案例 　　4.自由择业、工作稳定和社群界限 　　5.社群建设的工作原则 　　6.微世界和学习实验室 　　7.组织形成对自己的理论观念时 　　8.用微世界促进探询 　　9.现成微世界的购物指南 　　10.自创管理飞行模拟器——设计指南及软件评述11.杜邦的生产游戏——全球维修网络衍生出“英雄之旅” 　　12.创建学习实验室，并让它发挥作用 　　第九章 结束语 　　1.《第五项修炼》第一版中文版序 　　2.致谢 　　3.与《第五项修炼·实践篇》及其他彼得·圣吉附录 　　1.《第五项修炼·实践篇》撰稿人 　　2.本书名词术语中英文对照表 　　3.2010年中文新版审校说明 　　媒体评论 　　《第五项修炼》引发了一场世界范围内创建学习型组织的管理浪潮。 　　管理学专家、企业家、媒体人、终身学习倡导者力荐： 　　流行的管理体系很摧残人，教育界、工商界和政府机构的管理层的任务，应该是使系统最优化……彼得·圣吉的著作《第五项修炼》是帮助开始这项工作的好书，他让我学到了许多东西。 　　——爱德华·戴明 （Edwards Deming）博士 全面质量管理运动的先驱在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得·圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。 　　——宋志平 中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长只有领导者先“系统思考”，像坐“直升机”那样，飞到更高的层面去看整体、看全局、看未来，才能建立共同的愿景，有效提升组织协同，更好地激发人才的潜能和团队的活力，打造学习型组织。20多年过去了，《第五项修炼》对当下企业如何面对不确定的时代，如何获取可持续能力，仍然具有现实指导意义。重温经典，相信读者会有新的启发、新的收获。 　　—— 李惠森 李锦记健康产品集团主席兼首席“无形”官、无限极（中国）有限公司董事长、《思利及人的力量》《自动波领导模式》《“爽工程”：共创更快乐的世界》作者《第五项修炼》提出的系统思考模式旨在为人类打开一个新局面，活出生命的意义。学习型组织的很多观点对于我们如何能够回到整体、回到根本、回到真心有很大的启发。希望这本书能够对我们每个人的工作、生活和学习都有所帮助。 　　——秦朔 著名媒体人、畅销书作家 　　企业家应该如何学习并打造学习型组织？当代最杰出的管理大师之一彼得·圣吉的著作《第五项修炼》正好解决了这个难题：“从长远来看，你的组织*可持续的竞争优势，就是具有比对手更好更快的学习能力。”如果你和你的组织想保持竞争优势，这本书不可不读！ 　　——郑毓煌 清华大学经济管理学院博士生导师、营创学院院长面对当下时代的变革和转型，想要建立个人和组织不断适应变化的能力，彼得·圣吉提出的系统思考尤为重要。它可以帮助我们理解学习型组织的微妙之处：个人看待自己和世界的新方法，由此认清我们的行动如何导致了所面对的问题。这个时代需要第五项修炼，我们也一直在努力建设、推广学习型组织，不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。 　　——雷文涛 有书创始人 　　培养人的认知习惯是需要时间的，但如果知道一些训练的方法，就能事半功倍，加速提升认知能力，《第五项修炼》便为我们提供了方法和工具。 　　——成甲 《好好学习》作者、“得到”APP说书人、北京京都风景生态旅游规划设计院常务副院长《第五项修炼》被誉为是21世纪的管理圣经，它的成功和卓越之处不仅在于理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导。它可以帮助个人和企业提高自我认知能力、提升系统思考、掌握未来的能力。 　　——总裁读书会 　　精彩书摘 　　有关自我超越和共同愿景的关系，参见“组织的愿景”相关内容，第107页。 　　正如以上要点所示，共同愿景本质上要建立前所未有的共同分享的意义和认识，也就是对于哪些事情重要、为什么重要，要建立共识。在传统的组织里，大多数人所了解的意义都是从上面，即组织权威结构中隐性的意义认知层级体系，传达下来的。 　　人们接收到组织中“由上面传达下来的意见”时，假如能够说出内心话，他们可能会说：“我们的最高主管已经建立了组织的愿景和战略，我的工作已经被这个战略限定了。他们让我珍惜这个工作。但那不是我的愿景，我尽力就是了。”人们或许会消极地“接受”这些意义，或者也许会觉得愤愤不平，但他们绝不会真心投入。 　　但是，当每个层次的员工都有机会主动去思考对自己意义深远的愿景和目标时，情况就会大为改观：经历了塑造个人愿景和自己团队的共同愿景的种种挫折和最终的满足感，他们就会全力以赴地为整个组织塑造共同分享的愿景和意义。团队成员会经常建议与其他团队的成员共同讨论，分享愿景，并且发展出大家可以合作实现的行动计划。当这样的流程在许多团队中以不同的组合形式一再重复时，整个组织就都被动员起来了，各部分的意义共同分享开始把整个组织联系在一起。 　　建立共同愿景是清楚地阐明组织“指导思想”的有效方法，见第23页。 　　据我们观察，能够建立共同愿景的新基础设施，是把组织看成相互重叠、分享共同意义的社群（community）。朱厄妮塔?布朗（Juanita Brown）最先把社群发展原则应用于组织的发展，认为假如我们开始就把组织看成是社群，领导人就会将下属成员看成是志愿者，他们自愿把时间贡献给企业。我们会进一步了解到，能够紧密连接员工和组织的不是“他们将从组织得到什么”，而是他们可以对社群有什么贡献。高层主管也不会自认为大权在握，凌驾于员工和组织之上，而是认为自己是为组织社群及其愿景服务的。我们会意识到，志愿者不隶属于组织，而是属于组织中许多相互重叠的社群。我们应该鼓励每个工作小组、每个专业子文化和每个地区性单元，来修炼出自己的分享的意义，以及自己对整体有所贡献的独特感受。大家必须认识到，你无法在任何一个组织中刻意传达分享的意义，它必须由组织成员自己来创立。 　　参见“把组织看做社群”，第555页。 　　为了支持这种创造过程，人们必须明白自己可以自由地表达对目标、意义和愿景的期望。高层主管必须把恐惧感抛在一边，不必担心“必须为下属成员的愿景设限，否则就会失控”。 　　参见“重塑人际关系”，第72页。 　　共同愿景能够通过个人交往来传播。组织如果要把这些不同的社群联系在一起，就必须依靠能让大家轻松自在地非正式沟通的渠道，比如自助晚餐、集体活动和其他非正式的聚会。组织沟通交流也可以通过电子邮件、音频视频会议之类的活动来完成。但是，尽管计算机网络能帮助人们轻松了解到各种假设和情况，并进行比较，但对于建立共同分享的意义却是不够的。身为社会群体的一员，我们必须面对面地交流沟通，才能谈论我们大家真正关心的事情。 　　参见“自助晚餐”，第566页。 　　推动企业文化和经营上的重大变革，又面临管理等级制度的严重困难时，这种非正式沟通渠道更显得举足轻重了。奥特食品公司（Ault Foods）就是一个很好的例子。奥特食品是一家以加工生产乳制品为主的加拿大企业，曾经荣获1993年度“金融邮报奖”，被誉为“加拿大环保绩效最佳企业”。最初，当公司高层主管面对越来越严格的环保法规时，分配给经理坎普松（Kempthorne）的任务是：“别让我们惹上麻烦!”于是她召集了20多位志愿者，组成一个特别小组，集中在一起讨论每个人的价值观和愿景内容。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复