华为方法论（以奋斗者为本）周锡冰 著 现代出版社

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	【资料名称】:华为方法论     【资料描述】: 　　编辑推荐 　　1.《华为方法论》是一部适合中国企业的管理书籍。解读华为公司人力资源管理方法，探讨传统企业转型并保持基业长青实践模式。 　　2.《华为方法论》是解决企业创始期、成长期、瓶颈期、转型期并保持基业长青的方法探讨。学习任正非及华为高管的管理方法和思想。 　　3.但凡研究中国企业的人才管理，华为的人力资源管理就不得不提。在华为，华为创始人任正非可谓是一个名副其实的统帅，不仅指挥近20 万人的员工队伍征战全球，同时还解决了华为人由于官僚体系带来的惰怠。《华为方法论》对华为的人力资源管理体系进行了全面剖析。 　　4.在中国企业界，华为创始人任正非是一个绕不开的名字，因为在任正非领导下的华为已经成为中国的国家名片，也是中国制造向中国创造的带路人。在这样的背景下，作者写作《华为方法论》，源于对任正非偶像般的崇拜，特别是他与中国企业家迥然不同的气质，那就是出奇低调。作者查阅任正非的近百次讲话，从中了解任正非并从这些讲话和采访中引申出了更深层次的用人之道，解剖任正非的战略思想，期望能够更好地让企业经营者学习和借鉴。 　　内容简介 　　一部值得中国企业借鉴，解读华为公司人力资源管理方法，完美呈现任正非管理思想的作品。 　　华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年，企业增值1千万倍，冲进世界五百强，从默默无闻成为世界通信产业代表，其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗，更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光，以及深具魅力的人力资源管理思想。 　　本书以翔实的一手资料，全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓，深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法，为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。 　　作者简介 　　周锡冰 　　中国本土化管理资深专家，中国家族企业问题研究召集人，总裁网首席培训师，多所大学总裁班讲师、财经作家，财富书坊创始人。 　　受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班，以及华为、联想、老干妈、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒等企业做主题演讲。 　　代表作有《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《互联网+时代的危机管理》等。 　　精彩书评 　　要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行。 　　艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。 　　我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续取胜。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面的专家队伍；把握先机，在理论建构能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。 　　公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说“歪瓜裂枣”，就把“裂”写成劣等的“劣”。你们搞错了，枣是“裂”的甜，瓜是“歪”的甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史上的“歪瓜裂枣”。我们要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的凡?高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌？ 　　——华为创始人　任正非 　　目录 　　第1 章 　　“给火车头加满油”：让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到被淘汰的压力003 “30 多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？” 　　006 年龄并非华为淘汰员工的标准 　　009 把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，让他们变成精兵012 华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法第2 章 　　“天道酬勤”：产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗017 从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己 　　021 “要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗” 　　026 “ 创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富” 　　033 无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗第3 章 　　“狼狈组织”：狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持039 “单提‘狼性文化’，也许会曲解狼狈的合作精神” 　　042 企业要扩张必须具备狼的三个特性 　　047 相比泰坦鸟和剑齿虎，狼群更易存活 　　052 华为“狼性文化”的三大特性 　　第4 章 　　“ 宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”：永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者059 “宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，干部一定要有成功实践经验” 　　062 “永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者” 　　064 最优秀的人才能被外派到基层 　　第5 章 　　“不搞田忌赛马”：容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍069 华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才072 华为研发部的人力资源体系 　　075 技术专家梯队建设的“四点一线” 　　第6 章 　　“歪瓜裂枣”：敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备081 要活下去，就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想084 “理解‘歪瓜裂枣’，允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来” 　　089 “ 不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合拓开市场” 　　094 “只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄” 　　第7 章 　　“少将连长”：提高一线人员的级别，逐渐筛选出优质资源直接服务客户099 成为“少将连长”的两个途径 　　101 敢于破格使用人才 　　104 试点“少将连长”，合理配置管理团队及专家团队第8 章 　　“两块大洋”：绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报111 “跑在最前面的人，就要给他两块大洋” 　　115 马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖” 　　119 维克托?弗鲁姆的动机作用模式 　　第9 章 　　“之”字形成长：从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部125 “优秀种子回炉以后，可以往上校上将上走” 　　127 循环轮换：加快干部的“之”字形发展 　　130 赋能培训：“抗大、黄埔能够成功，其实教的都是精神” 　　第10 章 　　“喜马拉雅山的水流入亚马孙河”：推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐135 “在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马孙河的” 　　137 “只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动” 　　140 战略预备队就是加速血液循环流动的组织 　　142 “鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场” 　　144 “艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路” 　　第11 章 　　“班长的战争”：让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果151 “班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火” 　　155 所谓“班长的战争”，就意味权力下沉 　　162 2000 多名高级干部和专家奔赴一线，就是为了呼唤炮火169 不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题第12 章 　　“工者有其股”让每一个劳动者都有田可耕、有力可使，各归其位、各尽其才183 “工者有其股”：除了员工激励，还是华为的内部融资行为187 华为员工持股的三个阶段 　　190 利用股权安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制第13 章 　　“雄心万丈的穷小子”：“只要你有雄心壮志，未来一定能衣锦还乡” 　　195 不怕“穷小子”，就怕没有雄心壮志 　　197 华为员工万人年薪百万，千人年入500 万 　　第14 章 　　“ 绝不让雷锋吃亏”：华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得201 “ 干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋” 　　205 “只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多，分的奖金越多” 　　207 “奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜” 　　212 “让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励，不能给级别，给奖金也行” 　　第15 章 　　“内外合规多打粮”：监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是221 华为设置内部控制的三层防线 　　224 关闭廉洁账户，加强问责制 　　228 监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化233 内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快第16 章 　　“加西亚，你回来吧！是公司错了”：紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学237 “是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄” 　　242 “全力支持讲真话，这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为” 　　244 “面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒第17 章 　　“什么是人才”：最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才249 “最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才” 　　252 “三优先”“三鼓励”的用人方针 　　255 华为的人才国际化策略显得既开放又克制 　　257 华为的人才国际化与“去英雄主义” 　　第18 章 　　“将军是打出来的”：苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己263 “扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气” 　　266 “ 急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火线，不用讲怎么当元帅” 　　269 “支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的” 　　271 参考文献 　　274 后　记 　　精彩书摘 　　第1章 “给火车头加满油”：让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到被淘汰的压力要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行。 　　——华为创始人　任正非 　　“30 多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？” 　　但凡研究中国企业的人才管理，华为的人力资源管理就不得不提。在华为，华为创始人任正非可谓是一个名副其实的统帅，不仅指挥近20 万人的员工队伍征战全球，同时还解决了华为人由于官僚体系带来的惰怠。 　　任正非在华为内部讲话中说道：“要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策，适当差异化。” 　　任正非解释说：“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15 万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们绝不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。” 　　任正非说“给火车头加满油”，仅仅是一个比喻，即在华为人力资源管理中，必须按价值贡献拉开人才之间的差距，推动列车做功更多、跑得更快。基于此，华为就不能按照管辖面来作为评价人才待遇体系，而应该按照人才的贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行评价。 　　这样的做法充分体现了华为践行的价值评价和价值分配导向。在华为，一直向优秀的奋斗者倾斜，给“火车头”加满油，让“千里马”真正跑起来，真正让奋斗者能够分享更多的胜利果实，但是，这意味着让惰怠者感受到前所未有的被淘汰的巨大竞争压力。 　　任正非在内部讲话中说道：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15 万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿勃发，你追我赶。” 　　任正非的讲话发表不久，他的指导思想传播开来，一些有关华为裁员的传闻也由此疯传整个网络，甚至成为坊间一个热议的话题。 　　据了解，引爆这个热点的导火线，就是华为内部论坛——“心声社区”的帖子。一位匿名发帖人声称，听见主管表示“华为中国区开始集中清理34+（34 岁以上）的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+（40 岁以上）的老员工”。 　　很多网络媒体，尤其是自媒体，直接引用“心声社区”的帖子。随即，华为官方不得不回应愈演愈烈的传闻，称网上所传华为正在清理34 岁以上员工的消息纯属谣言。 　　2017 年2 月24 日，“心声论坛”发布了任正非的一篇讲话，其内容似乎是对此事做出的一个正面回应。 　　任正非在该讲话中说道：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30 多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？” 　　在任正非看来，奋斗才是华为的主旋律。正是此次回应，消解了许多人心中的疑惧，尤其是华为内部员工。此前，“心声论坛”上仍然留存了诸如《年龄大了绩效是不是会被特意打差？》《我公司34 岁以上员工出路在哪里》等帖子。 　　笔者查阅一些新闻报道后发现，其导火线不过是“华为对员工管理的办法，年终绩效考核评估，剔除那些不称职的员工，等等”。 　　华为的做法其实是沿用了美国“财富五百强”企业过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。 　　所谓“活力曲线”管理法，指通过竞争淘汰的管理手段发挥员工的极限能力。 　　由于是通用电气前CEO 杰克?韦尔奇率先提出，并对其较为推崇，又称“杰克?韦尔奇曲线”。因此，“活力曲线”管理法被认为是通用电气激发员工无限活力的管理手段。见图1-1。 　　通过这张正态分布图，我们就很容易看出，在组织员工中，包括排在前面的20% 的A 类员工、中间70% 的B 类员工和业绩排在后面的10% 的C类员工。 　　从这个角度来看，C 类员工已经成为企业管理中一个非常值得关注的方面。要想提升企业岗位的整体效率，就必须先提升C 类员工的岗位效率，因为C 类员工已经成为企业岗位活不起来的一个非常明显的短板。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复