“好工作”战略（《哈佛商业评论》2018年第2期）

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	【资料名称】:“好工作”战略哈佛商业评论2018年第2期      【资料描述】: 　　目录 　　版权信息 　　致读者 TO THE READERS 　　做“好工作”公司 　　主创者 CONTRIBUTORS 　　hbrchina.org 　　没有深度思考，你就只是一名“低品质勤奋者” 　　博客 @HBR 　　请谨慎对待已过度使用的谈判策略 　　在公司感觉不被重视，怎么办？ 　　欲改变员工，先创造有助于改变的环境 　　众说 | Interaction 　　管理者的AR指南 　　变革计划败在哪？ 　　“数据并非万能” 　　抢鲜读COMING SOON 　　2018年3月刊 聚光灯敏捷不再是科技专用词 　　专栏 COLUMN 　　科技创新需要有耐心的钱 　　前沿 Idea Watch 　　新兴市场的合作难题 　　内幕交易不为钱 　　东西方“对不起”的含义有别 　　19％地位高者以为自己受欢迎 　　短期主义不是投资者的错 　　奇思辩 DEFEND YOUR RESEARCH 　　赠品促销可能适得其反 　　实战复盘 How I Did It 　　英美资源集团前CEO：强化安全意识 　　聚光灯 THE BIG IDEA 　　创造更多“好工作” 　　提供好工作的理由 　　创建好工作公司指导手册 　　是时候把更多工作变成好工作了 　　萨拉·卡洛克：打卡上班：做一份差劲工作的感受 　　高福澜：做正确的事 　　好工作战略可借鉴丰田生产系统 　　特别策划 　　MorriSofa 慕容沙发：以“时尚 + 智能”引领行业发展 　　特写 Feature 　　真实世界中的人工智能 　　21世纪的蓝领工作 　　消除贫困的终极解决方案：包容性增长战略 　　让合同“说人话” 　　特别报道 　　凝望技术的“深渊” 　　Thinkers 50“领导力”获奖者——哈尔·格雷格森：提问是未来最重要的领导力技巧 　　Thinkers 50“领导力”获奖者——唐·塔斯考特：颠覆未来的区块链技术 　　洞见 INSIGHT 　　谋变：消费品与零售企业价值创造与转型 　　特别报道 　　京东如何让老字号重塑时代光芒 　　经验 Experience / 自管理 Managing Yourself 　　领导者魅力教程 　　经验 Experience / 案例研究 Case Study 　　当核心高管之间发生冲突 　　马修应当如何处理员工之间关系紧张的问题？专家意见一 　　专家意见二 　　特别策划 　　重大挑战呼唤“天下”责任感 　　杂谈 Synthesis 　　找到你的“神级状态”让高效成为一种习惯。 　　跨界人生 Life's Work 　　美国海军上将 迈克·马伦：与关键人物建立关系 　　英文摘要 EXECUTIVE SUMMARIES OCTOBER 2017 　　精彩书摘 　　职业谈判家和研究人员将BATNA（达成谈判协议的最佳替代方案或“离开”的结果）作为谈判者相对权力的主要依据。然而，即便是将最佳替代方案作为筹码也难以让人高枕无忧。 　　人们在谈判中的相对权力是使用相关资源影响他人局势的一种能力；而BATNA在这一方面的作用或重如泰山，或轻如鸿毛。设想一下，如果一名谈判者认为自己有非常强大的替代方案，但却发现对方的替代方案相对来说更强大，其所面临的挑战可想而知。这种不对称的BATNA可能会以多种不同的方式出现（例如无BATNA对比强势BATNA，或者在某些交易中，双方的动机完全不一致）。在这些情况下，谈判者从BATNA中获得的权力基本上是毫无意义的，而基于这一权力的任何相关策略亦是如此。 　　BATNA能够为谈判者设立最低或最高门槛，而超过这一界限之后，与特定谈判者所谈判的交易将毫无价值可言。总的来说，BATNA是应对不利协议的防御工事，其初衷并非是为了帮助建立关系，探查或提升创造力和合作。然而，大多数研究员和执业人员都将其视为必要元素，它们有助于人们达成其经常追求，但鲜有成功的最优或“高效”的协议。谈判者可采取实用的步骤制定更有建设性的方案，以实现谈判综合潜力的最大化： 　　在思考替代方案的同时，我们不妨想想相互依赖度。了解对方需要自己产品的原因和程度是获得相对权力的核心所在，他越是需要你和/或你的产品或服务，那么你的权力就越大，反之亦然。如果你和对方都专注于相互依赖度所提供的权力，那么双方都将从谈判中获益。相互依赖度指的是A方依赖B方以及B方依赖A方的和/或平均值。相互依赖度与权力有着直接的关系，而且存在于每一个谈判之中。 　　专注于相互依赖度的举措能够让谈判双方把精力放在询问和探查方面，并把双方的对话从“我能够从最佳替代方案中得到多少收益？”转变为“我能通过哪些方式来按照对方的需求展现公司对于对方的价值？” 　　这也正是约翰·瑟图斯（John Settles）（一家新近设立的专注于可持续发展公司的联合所有者）在向当地校区宣传其公司时所采取的方法。约翰并不认识买家，他的业务是全新的，而且他的可查记录也是十分有限。他的竞争对手包括规模更大，更知名的公司，而像此类替代方案都是毫不相关的。约翰正确地询问了一些探查性的问题，并借此发现了自己公司的独特优势：能满足该地区的直接需求。同时，他还设计了一个多层次的计划，加深了买家对其公司服务的兴趣和需求。约翰随后又提到了双方在需求重叠区域可以共同获益的方式。通过双方的努力，这两家公司达成了一个更好的交易。该交易所提供的潜在收益率比双方最初会面时探讨的目标高出了25%。 　　在交流中寻找自己的权力，而不是关注自己的感受。人们通常会听到以下内容：“当我觉得在谈判中拥有更大的权力时，我就能够在谈判中发挥得更好。然而，当情况发生逆转时，我的发挥就会变差。”很少有研究去探讨谈判者的权力认知问题以及这些认知对结果的影响，但它们所提供的一些证据表明，谈判者对其权力的认知与他们参与全面谈判的程度之间是正相关的。 　　因感受而波动的这种权力所面临的挑战在于，这类权力通常会使谈判者以价值为导向，并在使用权力时带有更明显的机会主义倾向，同时会让另一方感觉自己的利益未能得到对方的重视。另一方面，这种感受分析会让谈判者感到不安，并滋生犹豫和不够自信的情绪。谈判中的权力并非来源于谈判者对于自身价值的有限主观认识，而是来源于客观事实，即与对方需求相关的自身价值。这与对权力的感受无关。 【下载地址隐藏】：                    点：回复可见地址 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复