我为什么离开高盛——华尔街的故事 Why I Left Goldman Sachs

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	【资料名称】:我为什么离开高盛——华尔街的故事 【资料描述】: 　　内容简介 　　超过300万人阅读了格雷格·史密斯在《纽约时报》发表的“我为什么离开高盛”。文章像病毒迅速传开，变成带领世界潮流的话题。这篇文章触动了公众的神经，使他们对于华尔街在社会中所起的角色，以及银行界在短短的几年之中就让世界经济一蹶不振的“赚了钱就跑”的心态产生了质疑。 　　在《我为什么离开高盛》中，史密斯向我们描述了专栏文章中无法包含的细节内容。他的故事开始于2000年夏天，当时，他怀揣梦想，初到高盛公司做一名实习生，学习高盛的商业原则。他从实习生做到销售交易员，替客户掌管着超过一万亿美元的资产。科技泡沫期间，史密斯面临诸多闹剧；9.11惨剧；大熊市；房地产过度繁荣；巴菲特拯救高盛。史密斯带领读者踏上他在高盛公司的个人旅程，带领我们进入这家世界上极强大的银行。 　　作者简介 　　格雷格·史密斯，高盛公司驻伦敦的执行董事，2012年在《纽约时报》发表的专栏文章 “我为什么离开高盛”， 吸引超过300万人阅读。格雷格·史密斯于2012年从高盛辞职，当时他是负责高盛在欧洲、中东和非洲的美国金融衍生品的主管。他生于南非约翰内斯堡并在那里长大，毕业于美国斯坦福大学，2001年成为高盛的正式员工。工作的头10年，他在高盛纽约总部工作。目前定居纽约。 　　目录 　　第一章 “我不知道，但我会找到答案” 　　第二章 盛与哀 　　第三章 跳羚初长成 　　第四章 尘埃落定 　　第五章 欢迎来到赌城 　　第六章 狩猎大象 　　第七章 眺望深渊 　　第八章 四种客户 　　第九章 “巨怪” 　　第十章 伦敦的召唤 　　第十一章 狂野的西部 　　后记 　　作者声明 　　致谢 　　金融业术语 　　媒体评论 　　高盛银行被誉为“投资银行中的劳斯莱斯”，已经经营了140多年。它之所以生命长青，主要是由于它紧紧围绕着“客户的利益永远是首位的”这一原则，拥有一系列严格的道德价值观。 21世纪初，史密斯加盟该公司并担任一名初级分析师的时候，这些原则早已经确立并得以践行。 他在书中描述道，自己进入了一个竞争极其激烈的环境，只有优秀、聪明的人中的上层梯队成员才能生存下来，而且在这一环境中，保守秘密、诚实正直是每一个商业决策根本的要求，并且在其中，公正的裁判可能来得非常迅即，也非常残酷。 史密斯在高盛很受欢迎，前途光明，晋升很快。他亲眼见证了高科技泡沫、9·11恐怖袭击，以及住房危机所带来的影响。 经历过金融风暴之后，高盛仍是证券公司中的领导者，屹立不倒，但是公司内部的文化却发生了变化。 高盛公司不再是简单地为客户提供咨询并为其进行交易，而是开始像一个对冲基金那样进行自营交易，往往采取与他们推荐给客户的策略相反的做法，这就使得公司跟客户产生了巨大的利益冲突。 最终，公司文化的整体都受到了严重侵蚀，公司的一切目标的动力，都来自能够提供大额度佣金的交易，这被称为“大象交易”，与此同时，客户的利益则被放到了完全次要的位置。这最终导致了史密斯在2012年3月14在《纽约时报》发表了一篇题为“我为什么离开高盛”的专栏文章。 尽管史密斯对高盛提出了尖锐的批评，他在其他方面对于该公司非常的友善。作者并没有刻意给高盛泼脏水。这是一个个人的故事，他陷入了一波贪婪与背叛的浪潮，目睹了许多人完全忽视了曾经令高盛在华尔街成为值得信赖的名字的一系列标准。 　　——大卫·齐格弗里德 　　这是对于一个我们完全陌生的世界和心态的素描，有着类似普鲁斯特的细节描写，并且讲述的是应该让普通老百姓感到愤怒的故事。 　　——马克·冈洛夫　《赫芬顿邮报 》 　　这是一个个人的故事，他陷入了一波贪婪与背叛的浪潮，目睹了许多人完全忽视了曾经令高盛在华尔街成为值得信赖的名字的一系列标准。 　　——大卫·齐格弗里德　《书目》 　　[格雷格·史密斯]的所作所为，是我们希望自己的银行家也会做的事情：他把银行的错误告诉公众。 　　——汉密尔顿·诺兰　Gawker（关注纽约名人和轶闻的博客）高盛内部人士大胆爆料，引发我们的关注……对于很多人所向往的这一职业的路径，它提供了一个难得看到的内部视角，使我们得以管窥如何从一无所有到华尔街的富豪。 另外，本书对高盛的完整性所做的描述也会吸引一部分读者。高盛以前是通过帮助客户获利而发展繁荣起来的，可是史密斯先生告诉我们，它发生了变化，变成了一家从客户那里获利的机构。 　　——《经济学人》 　　……对于高盛的文化，史密斯写出了一本指南，并且对于衰退中的华尔街，也做了纪实性的描述。 　　——《今日美国》 　　作者对在高盛的日常生活的许多方面所做的描写，让他的回忆录更可信，更具说服力。 　　——柯克 　　前言 　　辞职信全文： 　　我为什么离开高盛？ 　　今天是我在高盛的最后一天。我在高盛工作了12年，最初在斯坦福读书时夏季来做实习生，然后在纽约工作了十年，现在在伦敦。我想我在这里工作了足够长时间，能够理解其文化发展轨迹，理解其员工和身份。说实话，现在的环境是我见过的最有毒和最破坏性的。 　　简单一点来讲就是，高盛的运行模式和赚钱理念把客户的利益放在次要位置，但高盛是世界规模最大、最有影响力的投行之一，它与全球金融的相关性太高，不能够这样做。从我大学毕业入职高盛至今，这家投行已经发生了转变，现在我不能够问心无愧的说我同意这家投行的立场。 　　文化曾经是高盛取得成功的重要原因，这一点对公众来说似乎有点出乎意料。过去高盛的文化一直围绕着团队协作、正直、谦逊，以及永远为客户的利益考虑。文化是高盛之所以能成为一个伟大公司的秘诀，帮助我们在过去的143年一直赢得客户的信任。过去高盛的文化不仅仅围绕赚钱，因为这一点不足以使一个公司在这么长的时期里屹立不倒。高盛的人一直为公司感到骄傲，对自己所从事的事业充满信仰。然而，在过去很多年，我环顾四周，发觉曾经使我热爱这份工作的文化已不复存在，我不再为它感到骄傲，我不再对自己从事的事业充满信仰。 　　但情况并不总是这样。十几年来，我面试并招募了一批批新人，悉心指导他们。我和另外9名同事被拍进一段招聘视频短片，在全球各大高校播放。2006年，我从数千名应聘者中挑选出80名学生同事进入夏季实习计划，训练他们买卖和交易。 　　我知道，当我认识到自己不再能看着学生们的眼睛，告诉他们在这个地方工作有多棒，这时候就该离开了。 　　当历史书中描述高盛时，它们可能会显示，高盛在首席执行官Lloyd C. Blankfein和总裁Gary D. Cohn的管理下，失去了对公司文化的掌控。我的确认为公司道德品行沦落是对高盛长期生存最大的威胁。 　　在我的职业生涯中，我有幸为全球两大对冲基金、美国五大资产经理以及中东和亚洲的三个最具影响力的主权财富基金担任过咨询顾问。我的客户拥有的总资产基础超过了1万亿美元。我一直以来都以为客户提供对他们有利的建议为荣，即使有时候这意味着高盛能从中得到的利润相对较少。然而我的这一观点在高盛越来越缺少拥护，这也是现在对我来讲是时候离开的另一个原因。 　　高盛是如何走到成今天这个地步的？高盛对领导层的思维方式已经改变。曾几何时，领导意味着理念、树立榜样以及做正确的事，而现在，如果你能为高盛赚到足够的钱，你就能够得到升职，更具影响力。 　　哪三个方法能迅速在高盛当上领导？（1)挥动公司的“斧子”，这是高盛内部的说法，指的是劝说自己的顾客投资股票或者其他我们自己极力避免购买的产品，因为它们看起来不可能有很高的利润。（2）“猎象”。在英语中，这个字面意思的实际意义是：让你的客户他们之中有些人胸有城府，有些没有进行一切能给高盛带来最高利润的交易。（3）为自己找到一个位子。坐在这个位子上，你的工作就是交易所有流动性差的含糊产品，这种产品有一个3个字母的首字母缩略语名称。 　　如今，很多高盛领导人的做法让人觉得，高盛原来的文化已经不复存在。我出席衍生品销售会议，会上没有花哪怕一分钟时间来讨论如何帮助客户，而仅仅讨论我们如何能够从客户身上赚取最多的利润。如果您是一位来自火星的外星人并且参与到其中的一个会议，你会感觉到，客户的成功和进步完全不是会议的议题。 　　在过去十二个月里，我见过5名主管将他们的客户称作“提线木偶”，有时也会在内部邮件中这么说。吸血鬼？不人道？就是这样。诚信？早就腐烂了。我不敢说那些行为是非法的，但有谁会明知投资不可靠或不符合客户需求，却依然将它推荐给客户呢？ 　　让我惊讶的是，高盛的高层领导对以下这一点甚至记在心上：如果客户不信任你，他们最终会不再跟你做生意，无论您有多么地聪明。 　　如今，初级分析师最经常向我提出的问题是“过去我们从这个客户身上赚了多少钱？”每次我听到这个问题就感到厌烦，因为这事实上反映了他们从领导身上学到的做事方式。让我们想象一下10年后的高盛：这些整天被教导如何抓取眼球、如何赚取报酬的初级分析师，不可能成为对社会有用的公民。 　　让我惊讶的是，高盛的高层领导竟忽略了最基本的一点：如果客户不信任你，他们最终不会选择跟你做生意，无论你有多么地聪明。 　　如今，初级分析师最经常向我提出的问题是“过去我们从这个客户身上赚了多少钱？”每次我听到这个问题就感到厌烦，因为这事实上反映了他们从领导身上学到的做事方式。让我们想象一下10年后的高盛：这些整天被教导如何抓取眼球、如何赚取报酬的初级分析师，不可能成为对社会有用的公民。 　　我做分析师的第一年时，我不知道浴室在哪里也不知道怎么系鞋带。我所接受到的知道就是要努力学习，搞清楚什么是衍生品、学着理解金融、了解客户和让他们投资的动因、了解他们如何定义成功以及我们如何做能够让他们获得那种成功。 　　我希望我的离开能够唤醒现在高盛的董事会领导。再把客户重新摆在你们生意的重点上吧。如果没有客户，你们一分钱也赚不到。事实上，没有客户，高盛都不能得以存在。把那些道德败坏的人清理出高盛的大门。不管他们能为这家投行赚多少钱。把高盛的企业文化重新摆正，让真正的人才有足够的理由在这里工作下去，让那些只关心赚钱的人在这个投行无法立足，让客户对这家投行的信任一直坚定下去。 　　精彩书摘 　　第1章　“我不知道，但我会找到答案” 　　时间是2000年6月12日，我正坐在布洛德街125号曼哈顿下城一座大楼30层的一间会议室里。当时我21岁，这天是我在高盛（Goldman Sachs）暑期实习的第一天。一个名叫乔希的实习生正站在会议室的前面接受拷问。他满脸通红，正挣扎着试图解释“风险套利”是什么。我当时不知道他父亲是个亿万富翁，而且是世界上最牛的金融家之一。但是，这里是高盛（Goldman Sachs），你的父亲是谁并不重要。你必须和其他人一样，证明自己的能力。 　　欢迎来到“开放会议”（Open Meeting），这是高盛的销售和交易计划中75个暑期实习生的新兵训练营，也是该公司一个令人尊敬的传统。一位合伙人会站在会议室前面，手持名单点名提问有关公司的传奇文化、公司的历史，以及有关股票市场的问题，宛如把人放在炭火上烘烤。每个人都必须活跃、清醒，并且对答案知道得一清二楚。那年夏天，在这种拷问下，有两个人当场痛哭。但是，这种拷问根本躲不开：如果你想在高盛得到一份全职工作（这一伙中只有不到40％的学生能做到），就必须通过这一测试，一次、一次、再一次。 　　实习生在公开会议上的表现是公司用来确定谁将收到录用通知，在毕业后能来到这家世界上最负盛名的投资银行工作的三个标准之一。在这10周的实习中，你也需要找到并培养出愿意雇佣你的导师，或称你的“拉比”。你必须在会议上大放异彩，并且在走好展示自己的竞争力和建立好人缘的中庸路线的同时，选择好自己的拉比。合伙人会一直尝试去看一个实习生是否具备某种“文化载体”的气质——“文化载体”是高盛内部的说法，指的是那种能处理好客户与同事关系并保持公司声誉的人。这种人是参议员、财长和央行行长的未来人选！ 　　这组精心选定的人会经常受到拷问和羞辱。我周围的人，都是那些在常春藤盟校的食堂里人们指指戳戳并低声谈论的那类成就非凡的人。这些人的学术能力测试（SAT）考试成绩非常完美，15岁就高中毕业，参加过奥运会的游泳比赛，国际象棋水平也是专业水平，下起来对他们只是休闲放松的方式，而且，对了，还有马克·马尔罗尼，他父亲是加拿大总理。但是，即使是这些成就非凡的人，这间会议室也是个难熬的地方。在这里表现好了，你就走上了通往在高盛的职业生涯之路，在这里，即使是中层管理人员，平均年薪也有25万美元，而且具有相当的实力和影响力。 　　我来自南非约翰内斯堡，父亲是一个药剂师。在我得到斯坦福大学的奖学金来到美国上学之前，我从未听说过“投资银行”这回事儿。 　　白板的旁边，还有另一个实习生跟乔希在一起一起进行演示，他叫亚当。后来，他成了我最好的朋友之一，管理着数十亿美元的对冲基金。但是此刻，华尔街的互联网泡沫正处于最严重的时候，这两个实习生面对的是非常严厉的拷问。亚当也被折腾得不轻，不过也许此刻他很兴奋。他学的是应用数学专业，计算精准。他对这一切了如指掌。而乔希是英语专业的，这个问题完全超过了他的能力。 　　每周有两次公开会议，安排在交易大厅一天的工作结束后举行，通常是在周二和周四。90分钟的会议通常是由（按职位排序）合伙人、执行经理，外加3个气势汹汹的副总裁中的某个人主持。主持人傲慢地坐在会议室前面的一张桌子旁。会议有可能非常残酷无情，这取决于主持人的个人风格。至少会议总是很深入激烈。 　　公开会议在下午6点整准时开始——绝不是6:01或6:02。总是有三四个实习生会在6:03或6:05赶到会议室；他们几乎总是被勒令在外面等着。如果迟到的人太多，我们就必须全体在第二天早上5点来补开会议；合伙人也会在早上5点准时到场。如果你再一次迟到，比如在5:05到达，仍会被勒令在外面等候。这个规则执行得很严格。不过总是有人无法准时到场，长此以往，人们对他们的印象也会非常不好。 　　在会议室里，实习生都坐在一排一排的长条桌后面。每个人的桌子上都放着准备好的笔记。会议室前面的主持人手里拿着所有实习生的名单，语气生硬地开始点名，这就是开会了。点名都是随机的。坐在座位上的一排排的实习生，个个都在祈祷：求求你，不要点到我。 　　我也很紧张，但却是有备而来。我的策略是：只要是知道问题的答案，就主动回答——这样一来，主持会议人就不太可能再次挑我回答一个我不知道答案的问题。有些人似乎完全不担心被提问到；但是也有几个人，既有男性也有女性，似乎完全是给打垮了： 　　VP（副总，指着与会者）：好的，第三行第二座的。请站起来，告诉我们你的名字。 　　实习生（慢慢站起来）：布赖林·托马斯，布朗大学。 　　VP（坚定地说）：跟我说说有关微软股票的情况。我们银行持什么观点？我们的研究分析师如何看？ 　　实习生：（猝不及防）嗯，我想我们喜欢它。唔……VP（已经面露生气的样子）：快点，你应该知道这些问题的答案。微软是世界上最大，也是最重要的公司之一。你怎么能不知道这些东西呢？ 　　实习生（拿不准且恐惧万分）：对不起。我想……我们有一个“买入”评级？ 　　VP（声音提高了）：我们的目标价是多少？有何即将出现的催化因素？该股票交易情况如何？快点说。 　　[实习生受不了煎熬，一个词儿也说不出来。她开始哭泣，跑出了房间。] 　　公开会议是一个审讯室，会议主席会试图把你逼到极限，从多个方面来测试你的知识。首先，最根本的是你的市场知识。你可能会被问到：“S＆P 500交易进行得如何了？”或“为什么今天原油价格下降三成？”或“为什么艾伦?格林斯潘（Alan Greenspan）降低了利率？”没有任何预先安排好的方式，能让大家来准备好他们要问什么。 　　第二类问题有关高盛的历史。他们要是问这样的问题我就放心了：“高盛公司是什么时候成立的？谁是创始人？从1960年到今天，所有的资深合伙人都有谁？目前公司的首席财务官（CFO）是谁？”这一切我都知道。我知道，高盛有一些标志性的领袖人物，比如西德尼·温伯格（Sidney Weinberg），他为福特汽车公司操刀设计了首次公开发行（IPO）；还有约翰·怀特黑德（John Whitehead），他作为资深合伙人退休后，曾在美国国务院工作，并且担任过纽约联邦储备银行主席。我也知道关于他的许多令人钦佩的政策。例如，多年来，该公司从来不建议客户进行恶意收购，因为它认为，这不是一种好的业务，会严重影响客户对公司的信任。 　　开放会议上的第三类问题是要测试我们对公司目前管理情况的了解和对业务的理解。会议主持人会一股脑地抛出许多问题：“交易者如何对风险进行量化？金融衍生品的销售人员需要做什么？负责信用衍生产品交易组的两名总经理是谁？纳斯达克和纽约证券交易所之间对市场开拓有什么不同的方式？哪位合伙人运营全球新兴市场（Emerging Markets）小组？” 　　我们逐渐发现，开会是为了教会我们在跟一个难缠的客户打着电话备受煎熬的时候，应该如何应对——高盛有很多非常难对付的客户。在公开会议上一个人所能犯的最大错误，就是先给出一个模棱两可的答案，然后试图临场发挥。这样做的人往往会哭到最后。 　　这里最让人心惊胆战的会议主持人是一个名叫瓦伦蒂诺·卡洛蒂（Valentino Carlotti）的资深副总。瓦伦蒂诺是个充满矛盾的人。他在开放会议上非常苛刻——有些开放会议主持人会跟大家开开玩笑，但是他不——可是，一旦是私底下跟他在一起的时候，他却是一个很不错的家伙。夏天，有时候他甚至会跟实习生一起出去聚会。有一天晚上，他跟我们一起去了一家夜总会。这件事表明，他的冷酷，并非因为本性如此。他之所以这样，是因为管理层认为，要对实习生强硬冷酷，才能把他们训练成为诚实、足智多谋、善于协作的人。所有这些素质都是他们希望我们能够具备的，目的是使我们晋级，成为初级分析员。这些也是客户所赞赏的素质——其中真诚位列首位。客户不喜欢信口胡诌瞎编乱造的人，他们想知道事情的真相。 　　瓦伦蒂诺在公开会议上最讨厌任何形式的捏造。如果你不知道答案，最好就说：“我不知道，但我会找到答案。”这里的关键是要教导我们，当我们在跟生气的客户通电话的时候，对方不希望我们编造答案——他希望我们知道如何才能得到答案，并在五分钟之内给他回电话。如果你在开放会议上不知道答案，你就必须赶快冲出房间，乘电梯下楼，穿过布洛德街，冲到交易大厅，在会议结束前找到答案赶回来。实习工作主要是在交易大厅的不同柜台上进行，这是测验我们建立关系技能的地方。所以你需要盟友，就是在紧要关头你可以依靠的人，也就是我前面提到的“拉比”。你可不能在某位高级副总裁忙着别的事情的时候随意地打断他。如果那样的话，“离我远点！”可能是你听到的最礼貌的回答。 　　每一次开放会议结束时，主持人都会评估会议的进展情况。他是否听到了一些好的回答？在那些不得不跑出去寻找答案的人那里，有没有看到什么好的创意？那年夏天，有几次，会议主持人认为会议开得不好，也有些时候是太多的人都迟到了，在这种时候，他们会让我们第二天早上5点整再来开会，要不就是在晚上，逼迫我们取消社交活动，这一切都是为了给我们一定的教训。 　　开这些会议很痛苦，但里面也有一些我喜欢的元素。高盛公司对自己的文化非常之认真，我喜欢这一点；我也喜欢我们每个人都要学会严谨地为客户提供正确的信息。这些就是公开会议教给我们的：不要捏造事实，也不要夸大其词。只要坦然面对。如果你不知道某件事情，那就学会熟练地去寻找答案，这样就很好。如果你犯了错误，那就承认——立即承认。（高盛一直告诉分析师说：如果你犯了一个错误，尤其是在交易之中，你所能做的最糟糕的事情就是不承认错误。不承认错误总是会带来更大的金钱损失，而且也会毁了你在客户那里的信誉）。 　　每次公开会议两天之前，所有的实习生都会聚在一起学习。每个人都会处理市场的不同领域；然后我们就相互协助做准备，提出各种可能出现的问题。每周两次，连续十周这样煎熬过来，我们所有人就成了一个团队。高盛非常看重团队的合作精神。 　　我知道我们这样像是被洗脑，但是我觉得这没什么。我在踏进这家公司之前，就已经是它的企业文化的忠实信徒了。我可能不那么合适，但我觉得自己跟其他人一样拥有同样的权利，可以竞争高盛的职位。 　　…… 我为什么离开高盛——华尔街的故事 Why I Left Goldman Sachs PDF 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